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• 企业高效流程系统与企业竞争力提升

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 一、什么是竞争力？ 1.向典范学习：优秀流程的竞争力特色及本质 2.竞争力是成败之关键：我们为什么落后了？ 二、什么是核心竞争力？ 1.成败根源在核心竞争力 2.系统思维的重大转变 3.只靠一些观念的改变及行为的改变远远不够，要有真正的成功一定要打造具有竞争力的系统 4.有无竞争力系统的效果对比 三、高效流程系统： 1.什么是高效流程系统？ 2.它的核心目标是什么？ 3.他的主要特点是什么？ 4.高效流程系统与整个公司高效系统的关系是什么？ 四、高效流程系统的标准 1.什么是高效流程系统的标准？ 2.我们公司的流程系统的诊断：优势与弱势 五、流程系统设计的原则 六、高效流程系统设计的特点 七、高效流程系统 1.高效流程系统模型初步介绍 2.高效流程系统的模型建立过程介绍 3.高效流程系统的案例讨论 八、执行系统及行为原则 1.集中力量原则：定义及案例 2.分散决策权原则：定义及案例 3.督察系统原则：定义及案例 九、协调支持系统及行为原则 1.战力配合原则：定义及案例 2.流程化原则：定义及案例 3.标准化原则：定义及案例 十、生产服务系统及行为原则 1.自成独立系统原则：定义及案例 2.每天进步原则：定义及案例 3.不断创新原则：定义及案例 十一、高效流程系统浓缩与提升 1. 高层应该做的七件事 2. 中层应该做的七件事 3. 低层应该做的七件事
• 目标管理与绩效考评

  2015-03-02...
  查看详情>> 第一讲目标计划管理概述 一、什么是目标？ 二、认识目标 三、目标的性质 四、目标的多样性 五、目标的网络性 六、什么是MBO—目标管理 七、目标管理的三大原则 八、目标管理的四大特征 九、目标管理意义(对员工) 十、工作目标管理意义(对企业) 第二讲目标体系的确定与目标分解 一、有哪些目标 二、目标管理的组织方法 三、建立目标体系 四、目标设定 五、目标管理的三个层次 六、目标设定的原则 七、设定目标的可行性 八、设置的目标 九、目标分解与确定的基础工作 十、上级在进行目标分解时，应注意 第三讲目标管理的过程控制与考核 一、目标确认的过程 二、签订目标管理经营责任书 三、编制年度工作计划 四、目标管理中目标设定过程与具体程序 五、工作目标管理过程 六、分阶段进行控制和管理 七、目标执行中的问题处理 八、目标管理组织实施过程中的PDCA循环 九、高层领导做什么？ 十、员工参与是必要的吗？ 十一、MBO中如何进行激励？ 十二、还会出现哪些问题？ 第四讲如何建立绩效考核指标体系？ 一、绩效考核 二、绩效考核的直接目的是什么？ 三、绩效考核的作用 四、绩效考核的原则 五、绩效考核的内容 六、关键业绩指标（KPI）的确定 七、什么是企业效绩评价？ 八、企业效绩评价的作用 九、评介的内容 十、评议指标 十一、八项评议指标 第五讲绩效考核的实施与操作 一、考核技术 二、确定考核对象 三、考核对象分类 四、设定考核主持人 五、培训考核主持人 六、培训考核者的目的是什么？ 七、实施考核 八、整理结果 九、面谈与确认 十、考核面谈注意事项 十一、考核结果处理 十二、绩效考评的实施步骤 第六讲最新的考核方法-平衡测分法 一、绩效考核的最新方法--平衡计分测评法 二、平衡计分测评法与各种绩效测评指标联系示图 三、平衡计分测评法与各种绩效测评指标联系示意图 四、案例 五、平衡计分法与企业战略管理 六、如何建构企业内部经营程序各项指标 七、平衡计分法的实施流程 八、平衡计分法在我国的实施 九、人力资源开发 十、规范化管理的推动与实施
• 领导胜任力

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲领导力的，不是来学习知识的； 这是来做领导力的，是当场提升领导力的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟，自我的突破感受，及行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升领导才能 模块二、检验你的领导力 领导力现场模拟：领导力沙盘模拟，全员参与 展现你的领导力：每个人展现自己的领导力 导师点评你的领导力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 分析你的领导力：对自我的领导力进行剖析，找出差距 模块三、领导力胜任力模型 什么是领导胜任力？ 领导胜任力有什么功效？ 领导胜任力模型 突破自我、提高绩效能力的领导力模型 不是理论上的领导力，是实践为王的领导力模型 领导胜任力的5-维度模型 领导胜任力的五大核心能力 模块四、打造你的目标能力 什么是目标？ ――目标是打造绩效的基础和开端 目标制定不好带来的负面影响 目标制定过程中常见的问题 目标制定的基本要领 目标制定的基本流程 模块五、提高你的结果能力 结果能力的定义 没有结果—一切都是徒劳！ 你的结果能力如何？ 结果能力差的重要因素 提高结果能力的基本方法 提升结果能力的基本流程 模块六、锻造你的管理流程能力 什么是管理流程能力？ 管理流程的内容 管理流程的关键成功要素 管理流程常出现的问题 管理流程的方法和工具 模块七、提高你的激发下属能力 你的激励能力如何？――测试 展示你的激励能力 提升你的激励能力 不同的员工需要不同的激励方法－四个群体的不同激励方法 激励能力3步教练法 激励员工的7个步骤 咨询指导：如何激励你的员工？ 模块八、提高你的教练下属能力 为什么要教练下属？ 下属成长的作用 如何认知你的下属？ -- 下属的四种类型 如何教练四种下属？ 教练下属的常用方法 教练下属的关键流程 咨询指导：如何激励你的员工？ 模块九、总结与提升 优秀领导者每天行动内容及要点 领导胜任力总结与提升 行动计划制定：如何应用到实际的工作中
• 国际化战略

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一  中国企业国际化的现状与挑战 （1小时） 1．中国企业的国际化热潮 a)中国企业的国际化规模与速度 b)中国企业的国际化的问题与挑战 2．为什么要走国际化道路？ a)　中国企业的发展战略有四大抉择 b)中国企业国际化的四大驱动力 3．路在何方？ ―― 中国企业国际化的三大战略迷失 a)战略迷失１：许多中国公司海外扩张目的不清 b)战略迷失2：中国公司海外扩张缺乏适合的战略定位及方向 c)战略迷失３：国际化并购成为中国企业国际化冒险行为 模块二  中国企业国际化道路探索 (3 小时) 1.回到根本上 -- 中国企业走国际化要符合自己的战略规划 a)国际市场环境分析 b)国际竞争分析 c)行业竞争分析 d)价值链分析方法 e)明确的战略定位及方向 2.市场进入战略――中国企业国际化道路的选择 a)海外并购不等于国际化――国际化战略途径有多种选择 b)进退有余 ――“进有三条路， 退有三条路”的战略规划法 3.一个富有操作性的模式 ―― 战略路线图（Strategic Spectrum） a)外部合作式(External Corporation ―Tactical Transactions) i.定义 ii.应具备的条件 iii.合作方式： 与销售商合作 (Preferred Vendors) 供应商合作 ( Preferred Suppliers) 授权模式（One Way Licensing） 资产使用式 (Equity Investment) 贴标式（OEM） iv 案例与实战 温州的星火燎原式 长虹的代理式 b) 战略联盟式(Extended Corporation－Strategic Alliances) i.定义 ii.应具备的条件 iii.战略联盟方式 整合授权式 （Cross Licensing） 战略合作式 （Strategic Business Partnering） 连锁加盟 (Franchise Alliances) 资产联盟 (Equity Partnerships) 合资共建公司 (Joint Ventures) iv    案例与实战： 格兰仕的OEM战略 海尔的合资厂 c  内部扩张式(Internal Corporation- Internal Expansion) i.定义 ii.应具备的条件 iii.扩张方式 合并 （Mergers） 收购 (Acquisitions) 分部建立 (Subsidiaries) iv.案例与实战 海尔的独立攻坚发展式 华为的独立遍地开花式 联想的一步登天式 TCL的快速并购式 d  三大模式的利弊分析 e   三大模式的整合关系及对企业海外发展的方向指导 f   我们从外国企业国际化道路能学到什么？ 欧美企业的国际化道路 日韩的企业国际化道路 g   我们从中国企业国际化道路能学到什么？ 联想靠IBM的技术、品牌及网络 ―― “借船出海”之路 华为的“技术领先—先易后难―渐入佳境”巾帼英雄之路 海尔的 “品牌当先—先难后易―登高望远”的攻坚之路 TCL的“成本核心－并购重组”的快速发展之路 4.企业国际化战略途径的衡量体系 a)战略方案要有可衡量的指标体系（STROI） b)市场强度(Market Strength) c)组织能力(Organizational Capability) d)革新的能力(Innovative Capacity) e)竞争优势 (Competitive Advantage) f)财务收获 (Financial Gain) 5.案例与实战――怎样评估中国企业国际化先锋者的道路？ 模块三  中国企业国际化的战略战术 ―― “六步操作法”（AAP）（7小时） 1.战略定位 (Strategic Positioning) i.战略驱动因素分析 (Strategic Drivers) ii.价值定位分析 (Value Propositions) iii.成败因素分析(Success Factors and Failure Factors) iv.3－维分析 （Three-Dimensional Fit） v.先锋团队组建 (Champions) 2．方式探索 (Alliance Anlytics) i.合作方调研 (Candidate Research) ii.财务目标 （Financials） iii.风险分析 (Risk Evaluation) iv.投资回报分析 (STROI) 3． 合作伙伴谈判 （Negotiations） i.双赢的定位 (Win-Win) ii.方式方法的探索 (Architecture Building) iii.备忘录的作用 (Memorandum of Understanding) 4运营规划 (Operations Planning) i.市场及客户的关系 (Customer Relationships) ii.管理责任 (Management Issues) iii.运营计划制定 (Operational Business Plan) 5架构的形成 (Structuring) i.控制问题 (Governance & Control) ii.合作架构 (Organizational Structure) iii.商业分析 (Business Analysis) iv.法律合同 (Legal Agreement) 6．联盟管理 （Alliance Management） i.产品及服务 (Product & Service Delivery) ii.领导与管理 (Leadership & Management) iii.绩效评估 (Performance Measurements) iv.战略突破 (Strategic Breakthrough) v.应变策略 (Adapting to Change) 模块四   讨论与总结 （1小时） 1. 互动练习： 问题与解答 2.个人行动计划咨询 3.整个课程的浓缩与提升
• 高效团队激励艺术

  2015-03-02...
  查看详情>> 第一部打造巅峰团队 模块一、开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲传团队知识的； 是来经历当场深入探讨团队问题并有突破方向和方法的  课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二、我们面临着问题和挑战 什么是团队？-- 与群体有什么不同？ 我们的团队有哪些问题和挑战 巅峰团队的定义 巅峰团队的七项标准的模型体系 模块三、关于巅峰团队的团队测评 团队分七项标准测评 总结团队的优势 探求团队的弱势 模块四、突破我们的问题和挑战 如何突破我们这些问题和挑战？  分组讨论：拿出方向和方法 大组汇报：充分讨论，达成共识 模块五、体验巅峰团队 当场体验具有挑战性的巅峰团队训练 总结这个体验得到的收获 第二部分 如何激励下属 模块一、激励下属的基本模型及要素 什么是激励下属？ 激励下属是领导力的最重要核心能力 在我们日常激励下属方面中，我们常遇到的问题和挑战 激励下属的基本模型 激励下属的成功要素 模块二、检验你的激励能力 领导力现场模拟：领导力现场模拟，全员参与 展现你的激励能力：每个人展现自己的激励能力 导师点评你的激励力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 测评你的激励能力：用激励能力力标准体系，对自我的激励能力进行剖析，找出差距 模块三、 如何认知下属 认知下属的重要性 下属的四种分类 明确下属的需求 得到下属的信任 分析下属的需要 分析下属的意愿 分析下属的能力 模块四、 激励下属的关键方法与手段 对症下药：四种下属，四种对策 教练下属的方法体系 如何建立信任 提升激发能力的方式方法 榜样的力量：成为一个具有激情的点燃人 如何激发团队: 团队的激发模式 激励员工的7个步骤 为员工画个“金饼” 确定一个明确的目标 树立员工的信心 明确如果目标达到，他们能得到什么 创造积极参与的工作环境 激发他们的热情 及时奖励 第三部分 如何辅导下属 模块一、辅导下属的基本模型及要素 什么是辅导下属？ 辅导下属是领导力的一个核心关键能力 在我们日常辅导下属方面中，我们常遇到的问题和挑战 辅导下属的基本模型 辅导下属的成功要素 模块二、检验你的辅导下属能力 辅导下属的核心能力介绍 辅导下属的测评体系 测评你的辅导能力：用辅导能力力标准体系，对自我的辅导能力进行剖析，找出差距 辅导能力力的自我反思： 我们的辅导能力如何？ 如何提升辅导能力？ 模块三、辅导下属的能力训练 提升辅导能力的方式方法 展现自我：做学习者的榜样 自我认知：知己者明！ 开放分享：大胆开放，承认自己的不足 积极反馈：敢于接受对自己的反馈，并积极感激 马上改变：接到反馈后，及时改变，再主动接受反馈 不断成长：做最好的学习力的代表者 辅导下属： 关心下属的发展规划 协助下属的发展路径 积极做下属的教练 反馈的力量 积极肯定下属的成长 提出更高的期望 促进下属的行动 教练式反馈训练 模块四、实战演练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思： 第四部分 总结 巅峰团队的总结 激励与辅导下属的总结 你要带走的精华 你要行动的要领
• 巅峰执行力

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 管总开场：谈为什么做执行力培训？ 3-5分钟 课程目标：不是来听讲传统管理和执行力知识的； 是来经历当场深入探讨执行力问题并有突破方向和方法的  课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二、我们面临着问题和挑战 什么是执行力？-- 管理者的执行能力要求 巅峰执行力的模型体系：公司执行力的重要标准 优势分析：我们公司在执行力方面，哪些方面做得比较好？达成共识 问题和挑战分析：我们面临着哪些关键的执行力问题和挑战？达成共识 根源分析：这些问题和挑战的根源是什么？ 达成共识 模块三、提升执行力的重要方法 提升执行力的方向和核心方法 短暂分享方法 拓展学员思路 模块四、突破我们的问题和挑战 如何突破我们这些问题和挑战？ （可用以上方面进行探讨，并添加新的方法） 分组讨论：拿出方向和方法 大组汇报：充分讨论，达成共识 模块五、自我行动 每个人做以下的汇报： 我在提升自我执行力方面，要如何去做？ 我需要的帮助是什么？ 模块六、总结 巅峰执行力的总结 你要带走的精华 你要行动的要领
• 打造企业持续赢利模式

  2015-03-02...
  查看详情>> 一、企业现象剖析 1、企业是一个自然历史过程 成型期 ——— 成长期 ——— 成名期 ——— 成熟期 （创业夭折） （成长陷阱） （壮志未酬） （未老先衰） 2、企业现象面面观 [1]. 企业经营滑坡，效益连年下降 [2]. 领导随心所欲，企业缺乏信用 [3]. 团队人心涣散，组织效能低下 [4]. 制度缺三落四，企业无章可循………… 企业普遍存在“等、推、混”三种现象 3、管理错位的一些表现 [1]. 简单VS复杂 [2]. 人治VS法治 [3]. 自信VS盲信 [4]. 集权VS分权 [5]. 科学VS艺术 [6]. 眼前VS长远 [7]. 家族VS社会 [8]. 变革VS稳定 [9]. 经营VS管理 4、企业发展的两种力量 [1]. 规范性 [2]. 随意性 5、企业的三种类型 [1]. 虎型企业 [2]. 熊型企业 [3]. 猴型企业 6、企业的四种层次 出卖劳力——制造产品——树立形象——制定标准 二、用G管理模式给企业做CT 1、企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 [1]. 诞生期：产品定位陷阱——草率进入危机 [2]. 幼儿期：股权收益陷阱——获益危机 [3]. 童年期：组织运行陷阱——领导权危机 [4]. 成长期：企业扩张陷阱——控制危机 [5]. 成熟期：管理控制陷阱——人性危机 [6]. 稳健期：官僚体制陷阱——组织活力危机 [7]. 新生期：理念创新陷阱——重新定义企业危机 2、卡萨德拉信息与企业危机预警系统的建立 3、从10个方面重新定义企业 [1]. 重新定义企业的环境 (生存模式) [2]. 重新定义企业的资源 (股权模式) [3]. 重新定义企业的产品 (利润模式) [4]. 重新定义企业的市场 (营销模式) [5]. 重新定义企业的优势 (竞争模式) [6]. 重新定义企业的团队 (领导模式) [7]. 重新定义企业的人才 (组织模式) [8]. 重新定义企业管理者 (授权模式) [9]. 重新定义企业的能力 (战略模式) [10].重新定义企业的发展 (再造模式) 4、企业诊断的六大要素 [1]. 领导意识 [2]. 团队文化 [3]. 分配机制 [4]. 运行方式 [6]. 资源能力 [7]. 权力结构 5、G管理模式三个场变阶段 [1]. 强化基础管理 [2]. 建立管理模式 [3]. 实现管理升级 6、成功创业的一些忠告 三、诊断企业的基本工具和方法 [1]. 企业管理的101种工具 [2]. 企业诊断的望、闻、问、切 [3]. 企业症兆的判断与把握 [4]. 财务透析与现场观察
• 创新性解决问题

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一 开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲问题解决的，不是来学习知识的； 这是来实际解决问题的，是当场提升能力的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对解决问题的新感悟，自我的突破感受，及行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升解决问题能力 模块二 解决问题和管理决策的基本定义 基本概念阐述 展现每个人解决问题的能力 导师点评你的能力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 分析你的能力：对自我的能力进行剖析，找出差距 模块三 了解高质量决策框架 介绍分析问题和解决问题的科学方法 理解模型的使用 案例分析  模块四 决策内容高质量（GPA） 理解GPA模型 目标（GOAL） 问题导向/目标导向 目标包括的内容 有关目标常见错误 确定目标的方法 优先级（PRIORITY） 优先级包括的内容 优先级常见错误 确定优先级的方法 可选方案 (ALTERNATIVE) 可选方案包括的内容 可选方案常见错误 最佳可选方案 创新决策 创新的来源 创新性团队 创新性方案 培养团队想象力 创意的杀手  模块五 决策过程高质量（IPO） 理解IPO模型 信息（INFOMATION） 不确定性 常见错误 处理未知 人员（PEOPLE） 领导风格 常见错误 决策制定的有效领导方式 客观推理 (OBJECTIVE REASONING) 包括的内容 常见错误 常见错误 模块六 解决问题的10个步骤（Q10模型） Q1. 你的业务问题(机会)是什么？ ( 背景, 定义和描述, 业务的影响 等) Q2. 你的问题(机会)涉及的范围是什么？ ( 涉及的流程,业务逻辑,客户&关键人物的需求等 ) Q3. 你的成功衡量标尺是什么？  ( 如何衡量你的问题的解决或机会的获取 ) Q4. 问题(机会)的现状和目标是什么？ ( 历史和现状数据统计汇总，设定SMART目标 ) Q5.  哪些是关键业务环节或驱动因素? ( 寻找问题/机会的关键影响因素 ) Q6.  影响这些关键环节或驱动因素的根本原因是什么? ( 因果分析；优先级排序_按解决的难易程度和重要性 6.影响这些关键环节或驱动因素的根本原因是什么? Q7. 你的最佳解决方案是什么？ ( 哪些需要修改/哪些需要重新设计；选择的原因 ) Q8.  方案的实施风险和规避策略是什么？ ( 组织职责/资源/能力匹配，副作用, 环境变化影) Q9.  具体的实施计划和实施过程关键监控你的激励能力如何？ （测试） Q10. 最终结果如何？ ( 结果评定, 流程文档化, 运营管理系统衔接, 共享经验... )
• 创建学习型组织

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一   观念的突破——学习型组织是公司竞争力的重要来源 1.基本概念 1)什么是在公司里的“学习”？ 学习型组织究竟为何物？ 2)学习型组织与其它组织有何不同？ 3)为什么要有学习型组织？ 4)为什么要学会学习型组织？ 2．如何通过组织学习提高竞争力 1)通过学习提高解决问题的能力 2)通过学习改善公司适应变化的能力 3)通过学习增强团队的凝聚力 4)通过学习提高人员队伍的整体素质 3．案例与实战 模块二  技能的突破――创建学习型组织的五项核心修炼与应用 1.自我超越 （Personal Mastery）    自我超越是学习型组织的基础修炼    是企业组织生命力的源泉    自我超越修炼方法     实战与演练 2. 改善心智模式 (Mental Models)    心智模式的作用与影响    心智模式的存在与表现    心智模式修炼的技巧  单环学习与双环学习    实战与演练 3。 建立共同愿景 （Shared Vision）    共同愿景孕育无限的创造力     建立共同愿景的策略 建立共同愿景的修炼方法     实战与演练 4.  团队学习 (Team Learning)   激发群体智慧的修炼    融合团队的奥秘   团体是学习的最佳单位    实战与演练 系统思维 （System Thinking）  “一览众山小”的艺术 　   实现心灵的转换  系统思维的语言   系统思维修炼的方法  实战与演练 6．学习型组织方法在公司管理中的应用 团队会议 共同策划 行动－学习－行动循环 矛盾冲突的解决 实战与演练 模块三   组织变革的突破 ―― 创建学习型组织七步法 1.从领导开始 领导的意识与态度 领导的魄力与决心 2   变革的力量 转型的主要驱动力 转型的主要阻力 如何突破阻力达到新的目标 3   创建新目标 想通过学习型组织达到的新目标是什么？  这个新目标能为公司带来什么？  4  建设先锋团队 为何要建立一个先锋团队？ 先锋团队的任务是什么？ 如何组成一个很优秀的先锋团队？ 5 带动全公司行动 如何制定一个有效方案来使现在的状态向新的目标推进？ 如何使公司上下拥护此新目标？ 提倡实事求是的文化 6 制定激励政策 如何评估人员的状态 ？ 用什么激励办法才能使整个人员队伍更加努力实现共同的目标？ 7 评估效果 我们要达到的目标实现了吗？ 我们如何能做得更好？ A.案例与实战 模块四 系统的突破―― 通过学习型组织打造核心竞争力系统 1．公司是个不折不扣的系统工程 2．世界强企的核心竞争力系统及其组织部分 3．学习型战略系统―― 公司的导航系统 1)公司战略系统面临的问题与挑战 2)即时的智能系统——“眼观六路， 耳听八方” a)即时的动态分析 ―― 时刻抓住市场的变化脉络 b)竞争对手的行动 —— 对自己造成的机遇与风险 3)准确的竞争定位 a) 公司商业模型的领先地位 b) 如何有更新的商业模式使公司如何领先竞争者？ c)“有所变，有所不变”―― 审时度势的结果  4）灵活的规划方法 5）案例与实战 4．学习型运营系统 ―― 公司的执行架构体系 1)产品与运营方面的问题与挑战 2)公司新核心技术及产品的形成 3)新产品组合与业务与公司新的商业模式的衔接 4)整个运营价值链的执行力效应 5)案例与实战 5．学习型文化系统转型 ―― 公司的基因体系 1)公司文化系统面临的问题与挑战 2)重新思考与调整公司的价值体系 A.改掉一切不符合新商务模式的价值观念 B.灌输新的价值信念 3)文化系统的基石效应 4)案例与实战 6．学习型人员系统转型 ―― 公司的成功关键 1)公司人员系统面临的重要问题及挑战 2)公司领导不可替代的作用 3)高层领导必做的事情 4)中层领导必做的事情 5)基层主管必做的事情 6)全体一线员工必做的事情 7)案例与实战 7．学习型绩效系统转型 ―― 实现公司转型的保障 1）绩效系统存在的问题与挑战 2）高效绩效系统价值链模型 3）高效绩效系统的考核方法简介   4）案例与实战 模块五  讨论与总结 1．互动练习： 解答学员提出的问题 2．行动方案： 如何用学习型组织方法来改善你的工作？ 3．整个课程的浓缩与提升
• 超越领导力

  2015-03-02...
  查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲传统管理和领导力知识的； 是来经历管理力和领导力训练而是当场提升能力的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二、基本定义及要素 什么是领导力？-- 管理者的领导能力要求 管理与领导的关系与区分 问题和挑战分析：你缺失了什么领导力？ 超越领导力：超越管理和领导界限，为职业经理人打造系统的能力 超越领导力的模型体系 超越领导力的七大技能 超越领导力的测评体系 模块三、检验你的领导力 问题和挑战分析：面对全业务运营模式，你缺失了什么领导力？ 领导力现场模拟：领导力现场模拟，全员参与 展现你的领导力：每个人展现自己的领导力 导师点评你的领导力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 测评你的领导力：用超越领导力标准体系，对自我的领导力进行剖析，找出差距 模块四、市场力：市场导向，战略定位 什么是市场力？ 在市场千变万化的形势下，市场力成为公司价值体现一个重要要素 职业经理者的市场力要求和标准 职业经理市场力的测评体系 市场力测评：按照市场力体系进行自我测评 市场力的自我反思：现场模拟中我们的市场力如何？ 提升市场力的方式方法 外部市场千变万化，你应该如何应对？ 职业经理要掌握市场的核心要素和主要趋势 市场导向，如何进行？ 战略思维：如何定位，才能抓住客户？ 市场应变，我们如何为客户创造价值？ 模块五、目标力：高立目标，超越对手 目标力的定义 在市场竞争的残酷条件下，目标力的重要性 目标力与市场力的有机联系 职业经理者的目标力要求和标准 职业经理目标力的测评体系 目标力测评：按照市场力体系进行自我测评 目标力的自我反思：现场模拟中我们的目标力如何？ 提升目标力的方式方法 战略愿景：市场导向，我们如何制定令人兴奋的愿景？ 战略目标：为了实现愿景，我们要达到的战略目标是什么？ 高目标、高挑战：如何制定不同挑战的目标体系 公司目标、部门目标的相互关系 目标管理：如何确保我们实现我们的目标？ 模块六、创新力：创新思维，挖掘优势 创新力的定义 在竞争异常激烈的情况下，创新力的重要性 职业经理者的创新力要求和标准 职业经理创新力的测评体系 创新力测评：按照市场力体系进行自我测评 创新力的自我反思：现场模拟中我们的创新力如何？ 提升创新力的方式方法 创新创造价值：你如何进行创新？ 为了创造更好的效益，你如何改变过去的做法？ 团队创新：你如何应用团队的力量进行创新 创新陷阱：如何进行避免？ 创新力模拟体验 模块七、绩效力：绩效为上，结果说话 什么是绩效力？ 在公司要发展的前提下，绩效力的重要性 职业经理者的绩效力要求和标准 职业经理绩效力的测评体系 绩效力测评：按照市场力体系进行自我测评 绩效力的自我反思：现场模拟中我们的绩效力如何？ 提升绩效力的方式方法 检验一切，是否创造价值？ 从思考到行动：创造价值的本质 从行动到结果：一切以结果说话 榜样的力量：做绩效力的代表 明确期望：期望的力量 标准制定，达到共识 结果评估，反馈提升 控制风险：减少无用功和无用的行为 模块八、点燃力：激发下属，斗志昂扬 点燃力的定义 在面临各种压力的情况下，点燃力的重要性 职业经理者的点燃力要求和标准 职业经理点燃力的测评体系 点燃力测评：按照点燃力体系进行自我测评 点燃力的自我反思：现场模拟中我们的点燃力如何？ 提升点燃力的方式方法 对症下药：四种下属，四种激发对策 信任为上：如何建立信任 榜样的力量：成为一个具有激情的点燃人 如何激发团队: 团队的激发模式 激励员工的7个步骤 为员工画个“金饼” 确定一个明确的目标 树立员工的信心 明确如果目标达到，他们能得到什么 创造积极参与的工作环境 激发他们的热情 及时奖励 模块九、发展力：发展自我，提升他人 发展力的定义 在人员能力缺失的情况下，发展力的重要性 职业经理者的发展力要求和标准 职业经理发展力的测评体系 发展力测评：按照发展力体系进行自我测评 发展力的自我反思：我们的发展力如何？ 提升发展力的方式方法 思路决定出路：学习是一种信仰！ 发展自我：做学习者的榜样 自我认知：知己者明！ 开放分享：大胆开放，承认自己的不足 积极反馈：敢于接受对自己的反馈，并积极感激 马上改变：接到反馈后，及时改变，再主动接受反馈 不断成长：做最好的学习力的代表者 发展他人： 明确下属的需求 得到下属的信任 分析下属的需要 分析下属的意愿 分析下属的能力 关心下属的发展规划 协助下属的发展路径 积极做下属的教练 反馈的力量 积极肯定下属的成长 提出更高的期望 促进下属的行动 教练式反馈训练 模块十、融合力：融合团队，共同成功 融合力的定义 全业务运营模式下，融合力的重要性 职业经理者的融合力要求和标准 职业经理融合力的测评体系 融合力测评：按照融合力体系进行自我测评 融合力的自我反思：我们的融合力如何？ 提升融合力的方式方法 知己：了解自我 知彼：倾听他人 均衡：掌握好矛盾和冲突 融合：优势互补，融合成功 模块十一、超越领导力的实战演练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思 模块十二、总结与提升 超越领导力的总结 你要带走的精华 你要行动的要领
• 变革领导

  2015-03-02...
  查看详情>> 一．企业的核心成长力在于变革 凤凰涅槃是精灵变化的本质，而成长也是企业生命的本质！ 企业成功的持续增长取决于强大的变革领导力 案例1：德隆沉浮分析  案例2：联想转型分析 案例3：中国房地产业几大巨头的成长比较 二．变革领导的核心阐释 有人认为，变革管理就是变革领导； 有人认为，变革的领导力与平时的领导力要求是一样的 有人认为，只要平时证明是一位优秀的领导者就可以领导变革 案例1：福特的成功与失败  案例2：惠普CEO费莉奥纳的成长与解聘 案例3：方太厨具茅忠群总经理的一流职业经理人战略 变革领导有着特殊的核心阐述－5种要素 战略预见力  问题诊断力  文化创造力 案例1：杨元庆的新联想文化运动  案例2：杰克·韦尔奇的“文化大革命” 案例3：国有企业改制后的文化困境：从电网－电信到其他 绩效创造力  利益平衡力 案例1：方正数码的变革评析 案例2：一家大型家居零售商的变革评析 案例3：从一家国有事业单位转制过程中的一个老员工来信谈起 三．变革领导的7大心法 第一心法：相信自己可以做出“好”事情 案例1：GUNGHO的故事   案例2：“凌志”车是怎么诞生的 第二心法：是变革而不是进步才是企业突破成长的前提 案例：GE的成长之路 第三心法：视变革为机会而不是风险 案例：中国摩托车产业名企的战略命运 第四心法：坚持核心团队 第五心法：从错误中学习 第六心法：坚持最后一里路的细节 案例：一家房地产企业的变革历程 第七心法：驾驭人类的需求 案例：某出版社改制的成败与否 四．变革领导力的能力框架－6E模型 能力一：确定变革时点的能力 案例：施振荣与宏基的变革成长 能力二：控制变革力量的能力 案例1：柳传志的“保守”变革思维 案例2：任正非的“主流”变革主张 案例3：实达变革过程的反思 能力三：铁碗变革执行的能力 能力四：变革愿景达成共识的能力 案例：华立集团如何就变革愿景达成共识。 能力五：核心班底构建的能力 案例：L公司并购一家软件公司后变革的失败 能力六：战略体系建设能力 案例1：三星的变革系统战略与崛起 案例2：中国汽车名企的转型与战略 五．变革领导力的素质框架－7G模型 素质一：约束－能够去做该做的事而不是去做想做的事 联想教父柳传志的隐忍、华立领袖汪力成的克制、方太茅忠群的平和，不能不是中国式企业变革的表率！ 猪八戒是个好领导的批判！ 孙悟空是个好员工？ 素质二：策略－能够在复杂情境中找到简单途径 案例1：万科王石的修炼经 案例2：某医疗机械公司的简单问题复杂化 素质三：活力－拥有无穷的个人活力并能够适当的释放 素质四：激励－能够不断而深刻激励他人 案例1：国富GF06模型－使员工勇于参与并积极执行的三大激励推动器 案例2：方太厨具对于职业经理人的愿景激励 素质五：合理－既能这样又能这样，而不追求绝对 案例：丰田公司凌志车的诞生启示 素质六：权威－强有力的权威与充分的授权 案例1：绿丹兰李贵辉的理念与失误  案例2：M公司的“男一号” 素质七：精力－全神贯注与遗忘的素质 案例：阿里巴巴马云的观点与实践 六．失败领导力的8个习惯 第一个习惯：视自我为环境主宰 案例：安然集团CEO斯基林与中国的某些企业家 第二个习惯：将公司与个人混为一体 第三个习惯：唯有自己才能正确决策 第四个习惯：固执己见，铲除异己 第五个习惯：过于重视公司形象 第六个习惯：低估变革障碍的严重性 案例：某些职业经理的“翻车”教训 第七个习惯：固守过时的成功经验 第八个习惯：把别人当成自己 案例1：反思德隆的决策体制  案例2：反思中国航油的决策模式 七．变革领导力修炼的两段六阶梯－领导力教练制 A．基础修炼 基础修炼1：自我设计修炼： 如何明确领导价值？如何了解自己的领导意识？ 如何了解自己的情感情绪？ 如何进行自我行为管理？如何进行自我激励？ 基础修炼2：关系设计修炼 沟通设计修炼 冲突管理修炼 妥协管理修炼 说服能力修炼 基础修炼3：自我学习修炼 观察力学习  思考力学习  实践力学习 学习的方法：认知学习－行为学习－生成学习－终生学习 案例：国富GF06模型－以提升变革领导力为目标的教练制 B．延伸修炼 延伸修炼1：推动他人修炼 如何进行有效的授权与委派？ 如何进行有效的需求引导与训练？ 如何有效影响他人？ 如何成为一个卓越的教练？ 延伸修炼2：构建团队修炼 如何根据任务需要构建团队？ 如何根据团队需要构建团队？ 如何根据个人需要构建团的？ 延伸修炼3：问题解决修炼 学会系统思考 如何问对问题？ 如何界定问题？ 解决问题的多种思路 案例：国富GF06模型－教练制中的先导小组试验