查看详情>> 领导者如何跟上司、同事和下属相处，为什么要重视领导关系呢？有两点原因： 1.领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2.领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。 领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人；小企业做事，大企业做人。在21世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。 作为领导者在工作中需要有人来配合，有人为你指明方向，有人支持你的计划，有人实施计划，还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面的关系，包括学会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来获得成功。领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何去扩展工作。相反，上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？ 哪种领导者更受上司的赏识 衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题：上级领导者更欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度： 1.智商 所谓智商，在这里可以理解为领导者认识事务、解决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能力、解决问题的能力、创造能力等等。 2.情商 一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发雷霆呢，还是能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求改进？这就关系到情商的表现。 四种不同领导者的命运 近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。这个成功是多大呢？是70%。因为人是一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人，才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。情商高的人在工作中占尽了优势，情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要通过情商才可能起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一帆风顺。 1.智商高，情商也高 智商高，情商也高，这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释，就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语来表示这种智商高、情商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意。这样的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因为他有能力，有良好的心理素质。 2.智商高，情商低 智商高、情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。但是这样的人比较麻烦的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论：“今天是天阴，小心点，领导不太高兴。”在底下窃窃私语。 这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁”不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人，不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会不会重用呢？有的人可能宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错，但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。如果把一个重要的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。用这样的人去带队伍恐怕带不好。所以用一个成语来表达这样一种类型的人，他在工作中的表现，或者说现状就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是做官确实不是一帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分人可能缺乏必要的情商。如果能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！ 3.智商低，情商也低 智商低、情商也低的人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说，可以用平凡一生这个词儿来表述。 例如，智商低、情商也低的人就像农民一样，种自己的3亩5分地，有饭吃，有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发展方向。 4.智商低，情商高 智商低，但是情商高，就他们的才能来说可能是平平，没有什么过人的表现，也没有什么特别的创造。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往往比智商高的人优势更大。领导者虽然自身的才干平平，但是他可以用比自己更强的人，领导的本质就是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。 用一个成语来表述这样一种类型的人就叫贵人相助。过去人们总是看不起这群人，说没有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重新审视，这样的人能够把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统帅一支队伍，这本身就是一种能力，是一种领导艺术的体现。 智商不足情商补 智商不足情商补，如果你个人的才干不行，也不一定就需要花大量的时间来提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自己的不足。 企业中有很多的领导者，在受到上司的批评以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到的结果是什么？本来是要做到顾客满意，但是事实上，因为领导对下属，下属对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。 当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候，他们会采取什么措施呢？他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，一连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提出一句口号：你希望你的员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既然要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意

查看详情>> JENNY是单位的一个小主管，在她上面还有经理、区域经理、总监、副总以及高高在上的总裁与董事长。JENNY从没考虑过学习领导力的事，因为自己只有受领导的份。但章义伍先生却并不这样看："并不是只有领导才需要领导力。权力并不仅仅产生在上下级之间，只要大家相互依赖，就会产生相互的权力。因此，即使只是小职员，一样有机会对领导产生领导力。"章义伍先生是中国最具影响力的培训专家之一。他曾先后任北京麦当劳公司训练经理和营运经理，联想电脑公司市场副总监，中新人才产业有限公司副总经理兼首席培训师，普尔斯马特（中国）公司人力资源总监，北京普尔斯马特有限公司总经理。他将于11月来杭参加"人力资本论坛"并做有关"领导力"的专题讲座。章先生认为，强势的领导力应该由个人能力、掌控的权力以及因人而异的领导风格三部分组成的。 要有领导力就要有能力要有领导力就必须有能力。就像要当好一所大学的校长，丰富的知识就是他能胜任该职位的最基本能力。否则，老师们会不服，学生们也会感到疑惑。校长的能力弱不足以构成绝对的权威，发出的命令自然得不到执行。业务素质强是实现领导力的前提条件，但并不是业务能力强就有了领导力。不同的职位和层级对能力要求不同：高层要有战略思维能力，中层要有执行、操作能力，这些管理素养是在业务能力培养好后要继续学习的。 你掌握了什么权力什么代表了权力？经理、处长……难道只有职位才能代表权力？章先生认为，其实权力分为三种，除了大家都知道的职位权力外，个人的能力和良好的素养也分别构成了个人权力、参照权力。大众关注度最高的职位权力，恰恰是最不稳定的，它来自于外部的任命，因此既可被赋予又可被收回。个人权力和参照权力都来自于内在，它可以追随人一生，因为最为稳固。个人权力来源于能力塑造出的权威感。举例来说，如果一位人力资源经理，是薪酬、招聘、培训方面的专家，下属会来请教，同级部门经理会请你帮忙找好人才，上司在组织机构调整时也自然会考虑你的意见。你就运用了自己的能力影响了别人，领导了别人的意见。 领导风格不能跟着个性走你的领导风格该怎样：温和？专制？民主？都不对！章先生说，大部分人认为领导风格与领导人的个性有关，其实领导风格更应该与员工的表现挂钩，要因人而异地改变自己的风格。领导风格还与企业的发展周期、事情的轻重缓急相联系。所以，选择一种领导风格就有如大夫看病，要先诊断才能开方。对于没有技术但有强烈学习愿望的新员工，就要满足他们的学习欲望；而后期，随着日复一日地工作，员工技能虽然不断在提高，但容易滋生出烦躁情绪，士气逐渐低落，他们最需要领导的鼓励和支持。对于那些在公司工作多年，能力强，仍保持高昂斗志的员工，公司需要他们的支持，那就应该通过授权，让他们更有作为"主人"的优越感。

查看详情>> 章义伍是麦当劳在中国招的第一批职员，四年的时间从见习经理一直做到营运经理，管理几十家店。按麦当劳的职务级别，章义伍在短短四年时间内跳了六七个台阶，是同一批进麦当劳的中国雇员中第一个做到营运经理职位的。　　对于有更高职业追求的人来说，某个阶段的成功往往意味着一个新的开始， "我在麦当劳做到营运经理，再怎么做，恐怕也就到这儿了。还有来自外界的吸引力，在一个行业做得太久，想换个行业检验一下自己。"基于这样的考虑，章义伍在麦当劳呆了七年之后最终选择了离开。一进民企 水土不服 在很多机会中，联想这个风头正健的民企吸引了章义伍。"我听朋友说联想在招聘一个培训方面的负责人，做培训我拿手，我就应聘去了。"但是面试的时候，章义伍才知道，联想招的这个岗位职位很低，他本来打算放弃，"他们觉得我是一个很有潜质的人，最后就介绍我到别的部门。"就这样，经过几次推荐，章义伍被推荐到市场部任副总监，主要负责打理两方面的业务，第一是联想1＋1全国专卖店，第二是联想维修中心站在全国的连锁。虽然没有做自己希望的人力资源培训方面的工作，但章义伍觉得，他在联想找到了一个与自己以往职业对接的点："从卖汉堡到卖电脑，这确实是一次跨度非常大的选择。但换一个角度，卖汉堡和卖电脑都是连锁经营，实际还是在同一个系统里。"实际情况是，章义伍在联想并没有真正找到适合自己的舞台。做了不到一年时间章义伍就辞职离开了联想。现在谈到这段经历，章义伍似乎有更深的体会。 他认为，联想是一个非常优秀的公司，一个成长速度很快的公司，但毕竟联想还是一个年轻的企业，它还不具备麦当劳五六十年所沉淀下来的深厚的文化底蕴和公司规范。成长的公司和成熟的公司有很大的不同。比如，联想很多规范还没有像麦当劳做得那么到位、成熟、可推敲。还有，麦当劳的培训和联想是不一样的，在麦当劳，培训已经法律化了，不管哪一级员工都会受到很好的培训，在联想，接受训练的机会相对有限"可能是因为我在麦当劳呆得太久，总喜欢把联想和麦当劳做比较，到联想以后难免有不太适应的地方，甚至面临一些冲突。但反过来说，联想这样快速发展的企业又有很多机会，有能力的人可以有空间去发展、创造。"章义伍还说，他应该算是联想招的第一批空降兵，当时联想大部分的中高层都是土生土长的，毕竟自己是空降人员，不像从基层上来的人那样有牢固的公司关系，所以觉得真正融入很难。现在回想起来，章义伍认为他在联想的问题根源在于，从一开始对自己的角色定位就不是非常准确。没有任何业务背景，一到联想市场、销售都要做，当然难度很大"一个人如果做自己感兴趣的事情可能比较容易点，如果让我做人力资源可能更适合些。"二进民企 走向成熟在离开联想不久后，章义伍去了普尔斯玛特（外资公司的招牌，民营企业的性质）。也许是因为曾有过一次不算是太成熟的选择，在第二次进入民企以后，章义伍变得更成熟了，知道适应什么、变革什么。章义伍告诉记者，民企老板请职业经理人是希望帮他做事，带来新的管理理念，引导变革。作为一个空降兵，他心里必须清楚，他要扮演一个改造者的角色，变革有的时候是猛烈的，有的时候又是渐进的，但绝不可能打破一切重来，某些层面一定要学会去适应。"联想应该说是我的一个过渡，虽然当时我并没有深刻考虑从外企到民企如何过渡的问题。在普玛的经历使我更明白自己该做什么，该如何做。随着年龄的增长和阅历的增加，我的心态有了很大调整。"章义伍曾经给普尔斯玛特做过培训，公司总裁听完他的课以后，对章义伍很欣赏，便请他任该公司的人力资源总监。"我陆续从外面招了很多能力很强的人做总监，他们在公司的位置都很重要，这样，在普尔斯玛特有许多与我志同道合的人。"有一个知人善任的领导，又有志同道合的盟友，章义伍在普尔斯玛特的工作开展得十分顺利，这也给了章义伍更多的自信。"在普玛的时候，做任何一项变革我都不会先在总部推，因为不成功的话，所有的人都会认为你不成功，会很被动。比如我准备推绩效考核，难度很大。我先找一个地区做试点，并告诉负责人，如果他的地区做得好，我会像小喇叭一样在总裁那里说，这样他就脱颖而出；如果做得不好，责任由我来承担。我们联合搞试点，结果很成功，所有的地区都以该地区为标杆，绩效考核也从局部的成功扩展到全局。"是适应还是改造，似乎一直是伴随空降兵的一个困惑，尤其对一个从外企到民企的职业经理人而言，因为两种类型的企业在管理和文化上有很大的差异。如果只知道适应，可能就会被完全同化，这样对于企业来说可能就失去了引进空降兵的价值，同样，一个外来的高层经理人过于激进的改造可能会对企业产生较大杀伤力和破坏性，同时使自己陷入一个被动的局面，成为先烈。章义伍的经验是，在企业做变革，尤其是在民营企业不明水深水浅之际，一定要先探一探。虽然章义伍在普玛一直顺风顺水，可经理人选择去与留有时并不是简单地取决于是否做得顺利、有成就，还有其他一些不可控的因素。在普玛做了三年之后，章义伍主动离职了，直接的原因是普玛新总裁的上任。在章义伍看来，这个总裁不够职业，也没有大企业管理的经验，他们很难在一个平台上对话。离开还有一个重要原因，章义伍有意自己独立做培训师。现在，章义伍一半的时间做独立培训师，另一半时间兼一家房地产公司的副总裁和企业高级顾问。在培训方面章义伍已经颇有成就，他主要做共赢领导力、高绩效团队等方面的培训，是多家中外知名企业的培训及咨询特约顾问。另外，章义伍还是北大经济学院总裁班、清华职业经理训练中心的客座教授。 因为喜欢培训这个职业，章义伍还想再干一两年。对于未来的发展，章义伍表示，他想做连锁方面的实业，不是经理人的角色，而是自己有一定的股份。"这几年来，我既做培训，又做管理，理论水平和实践能力都得到了提高。这是我一生的财富，我希望能够把这种财富发扬光大"。

查看详情>> 最近，在一个名为"如何打造高绩效团队"的高级论坛，中国十大企业讲师之一章义伍先生做了讲演。 章义伍今年37岁，早年在北京第二外国语学院教书，后来下海。1991年进入北京麦当劳，最高做到了训练经理，负责中国北方地区麦当劳分店的营运和人员培训。1997年，章义伍离开了麦当劳，又先后任联想电脑市场副总监、普尔斯马特人力总监，2003年成为一家民营企业愿望集团执行副总裁。但是对他个人职业生涯影响最大的，还是在麦当劳的这7年。章义伍说，这家公司给他最深刻的印象是其分级培训体系。也就是说，一名管理人员，在不同的台阶麦当劳会给予其不同的课程。进入麦当劳的人，都必须进其企业培训学院学习。它会给你一家模拟分店，你要负责其销售和利润，合格之后才能拿到资格证书，才可以做分店的经理。同样，督导、训练督导、地区经理、地区总裁，都有相应的课程。章义伍认为，麦当劳是个真正意义上的学习型企业，在一整套规范化的管理体系下，其全世界3万多家分店才能平稳运行。幸运数字的小游戏章义伍认为，无论是中层管理者还是高级管理者，他们在做决策时所用的平均时间只有9分钟，而且这9分钟还是断断续续的。那么，如何做好一个管理者呢？章义伍与在座的听众们先做了一个"幸运数字"小游戏。 他说他的幸运数字是5，年龄是37岁，所以在黑板上写下这样一个算式：5（个人的幸运数字）×2＝10＋5＝15×50＝750＋37（个人的周岁年龄）＋365＝1152。他要求每个人都这样做，得出数字后与身边的朋友交换，把交换后的数字减去615，就可以知道朋友的幸运数字和年龄。他的最后数字是1152，1152－615＝537。章义伍说，此无他，只是一个小数字游戏而已，但是可借此说些道理。"×2"：无论一个部门或者说一个团队，其部门的领导者都要付出比别人加倍的努力。这是一个领导者自己应尽的责任。"＋5"：其实，你在付出的同时也有回报，"＋5"就是你所努力的增值的回报。 "×50"：通过你自身的努力所取得的回报是有限的，最重要的是要使你所领导的部门或团队获得几何级数的绩效增长。领导者一般分为三类：第一类是只会用自己的高级士兵，但却不是真正意义上的管理者，他不知道如何分配、如何授权、如何评价一个人的绩效。第二类是会用别人的领导者。他明白，每个人的力量都是有限的，你不可能在所有方面都成功。这类人是业务上的高手，也是管理的专家，会用人。第三类是最聪明的领导，这类领导不仅仅会用个别的人才，还会用整个组织、整个团队。"＋365"：意味着一年中的365天，一个好的理论需要每天去实践。 分粥的故事一群人聚集在一起，凭什么我要听你的？凭规则。体现规则最好的故事就是分粥的故事。7个人在一起分粥，推举出了一个大家公认的最公平的分粥人。前几天还不错，但是，时间一长，掌勺的人就拥有了一种权力，有了权力就会有腐败，尤其是在没有严厉的规则约束的时候。三五天之后，当一个人对掌勺的人说了几句好听的之后，他碗里的粥就多了一点，他多了一点自然就有人少了一点，就有人饿肚子了。这时，就有人抗议了，说我们不能再用这个人了，我们一人一天轮流分吧。但轮流分的结果是只有分粥的人吃得饱，其他6个人都吃不饱。最后大家又达成共识：我们成立一个分粥委员会得了。分粥委员会成立了，在分粥时有人分粥有人监督，最后人们发现这时只有分粥的和监督的人吃饱了，其他5个人都吃不饱。最后，这7个人终于明白了：让谁来分都没用，最重要的是要制定一个规则，也就是谁分谁就最后一个拿粥。这样，不管谁来分粥，都能做到公平了。这个小故事告诉我们，无论一个企业还是一个组织，或是一个部门，或是一个团队，都必须用制度来约束人们的行为，规则远比人的自觉性管用得多。麦当劳的那些老外经理们一到圣诞节就休假一两个月，跑得影子都找不到，手机关得死死的，他们为什么能做到这一步呢？是他们绝对信任下面的人吗？是有这方面的因素，因为麦当劳倡导这样的企业文化：信任和合作。但是，更重要的是他们信任的是麦当劳的规则和体系，做什么事情都要有一定的规范，你现在不按规则去做不要紧，等我回来以后照样可以收拾你。其实，如果有人不按规则去做，他身边的人也不会认可他。这里不是人的因素，而是规则的力量。 KISS原则好的制度不是越复杂越好，反而是越简捷越好。这就是KISS原则。KISS是"KeepItSimpleAndStupid"的缩写，意思是"让它简单些，连笨蛋都看得懂"。麦当劳在管理上很好地贯彻了这个原则。麦当劳有柜台收银员的岗位，每一天全世界大概有3万人在这个岗位上工作，而这个岗位的工作就是一个最基本的流程，也就是"六步曲"：第一步，你好！欢迎光临；第二步，问你要些什么；第三步，把内容输入到POS机里；第四步，把所有的产品给客户备上；第五步，收钱找钱；第六步，谢谢，欢迎再来。全世界每天有3万人以不同的语言和口音重复着同样的内容，这一严格的流程简捷而有效。章义伍说，在全世界可能没有几家酒店会对其卫生间有特别的规定，而麦当劳对于它的厕所却有17个标准。最后一条标准是，把你的双眼蒙上，带你到卫生间，如果你闻不出来这是卫生间才能通过。从这个意义上来说，一个领导者，一个团队，如果能够将自己的流程制度、工作体系做到简捷、可操作、可执行，那么，这个制度运作起来就会非常顺利。制度不在于多而在于精，在于可执行。 危机管理团队章义伍非常推崇麦当劳的危机管理团队，当公司出现某些问题时，他们就会组成一个危机管理小队，其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员。他们一起培训，在危机出现时快速响应并进行专业化处理。每家麦当劳餐厅里都有上百支照明灯，厨房里也有很多炸炉，这些东西每天都开着，存在着不小的浪费。那么，如何管理店内的能源？他们就成立了一个能源小队，负责解决能源浪费问题。他们发现，店内的灯多，开关多，很多人根本不清楚哪个开关管哪个灯，有时试来试去都不行，有时教会了一个人而另外一个人又不清楚了，非常麻烦。最后，能源管理小队只做了一件事，就把这些问题解决了，节约了全部用电量的20％－30％。他们把开关设计成4个颜色来标示，比如黄色代表开店时开、关店时关，绿色代表高峰时段之前30分钟开、高峰结束前20分钟关。这样，一家麦当劳店一月可以节约1万多元，100家店就能节约100多万元。章义伍说，这些人平时各自有自己的工作，只是每个星期抽出几个小时的时间来做这样的事情，问题解决以后各人还是回到各自的工作岗位上去。成本是如此之小，而成效是如此之大。

查看详情>> "无论是联想过去的成功、现在面临的问题还是未来的命运，都可以从其企业管理和文化上得到解释或某种预兆，而一个企业的内部管理和文化，在很大程度上又形成并集中体现于人力资源的策略和运作机制。"2月21日晚，北京亦庄格林小镇。章义伍这样对公司记者说："如果当时让我来当这个人力资源总监，我想我也许可以为联想做出一番贡献的。"尽管离开联想已近4年，但提起联想，章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间，从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理，后除在联想电脑公司任职外，还曾在外资公司任人力资源总监。所以，谈到联想与跨国公司的差异时，他很自然地谈起了麦当劳，比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。 尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业，但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上，二者是完全一致的。"联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。"章义伍说。领导团队建设：重团队VS 重企业家联想很强调企业家和能人的贡献，麦当劳强调的则是管理团队和"麦当劳"品牌。麦当劳秉承分级培训模式，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的，绝不拔苗助长；联想发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部只能"拔"上去。"联想的CEO几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。"章义伍认为，造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同，联想作为一家本土企业，很强调企业家和能人的贡献（柳传志称之为"事业经理人"），而麦当劳作为一家跨国公司，强调的是管理团队和"麦当劳"品牌。联想有一支很精锐的团队，杨元庆就是一位优秀的企业导师和领军人物，是一个敢做敢为、有想法和执行力的领导。他很愿意学习，把大量的时间用于国外考察或学习其它企业的经验。据说，当年联想"1+1"专卖店的主意也出自杨本人。他既是一位具有人性化和民主作风的领导者，又是一位很强硬的执行者。"麦当劳北方区的总裁Tim先生同样是一位非常优秀的领导，跟着他后面永远有学不完的东西。他在营销方面，在标准执行方面，在销售和利润的获得上都有很出色的表现。自1992年第一家麦当劳在北京王府井开业，至今，Tim已领导他的团队开出了数百家店。"但对联想和麦当劳这样具有一定规模的企业来说，更重要的是整体领导团队的领导水平。在章义伍看来，尽管柳传志确定的 "建班子、带队伍、定战略" 的管理三要素已被传为佳话，但联想的"班子"优势主要还是体现在以杨元庆为首的高层。在中层，也就是事业部或部门总经理这个层面，相较之下却没有麦当劳那么理想。杨元庆等领导层也意识到了这个问题，当年杨元庆在做战略规划时说过这样一句话：我们做战略规划，不是真的希望你们现在就能做到像我们一样，把战略规划做得清清楚楚，是希望你们在这个过程中学习，用3年时间，你们总可以学到位！在干部梯队建设方面，麦当劳一直秉承分级培训的模式，每个层级的领导者都有相应的管理课程，"包括它的幼儿园、小学、中学、大学、研究生课程"，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。同时，麦当劳的人员培训都具有超前性，打算开多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就给多少人做相关的训练；当一个人不具备这些资格时，它是不会拔苗助长的。联想因为发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部就只"拔"上去。干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔联想是谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化--如果不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁。联想大部分中高层人才是内部提拔的；而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，确保管理层内外融合。干部选拔政策与机制，既体现出企业的人才观，又在一定程度上暗示出企业看重什么，进而会影响到企业的文化。"联想似乎更强调个人的能力与绩效，谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化--如果你不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁，逼着管理者培养下属。"而联想的组织结构是两年一大变，一年一小变，很难形成麦当劳在干部提升上的那种计划性。章义伍谈到，在联想，大部分中高层人才都是内部提拔的，在外部人才引进方面，虽然做过一些尝试，但似乎不太成功。这就导致了一个问题--师傅带徒弟往往有近亲繁殖的倾向，联想文化的巨大渗透力又使这种倾向一脉相承。而在麦当劳，永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，永远确保管理层的人员内外融合。"外聘人员一开始可能在经验方面略显不足，但他们潜力很大，而且能够带来新鲜血液，将新的文化融入进来，使企业保持活力，不至于在讨论问题或制定各种策略时都一个声音，而且外部人员进来后，还可以形成竞争态势。" "什么时候能在中高层实现突破，引进一些人才，那将是联想的福音。"章认为，联想应该多注意近亲繁殖的威胁，多些对外部因素的包容，多些开放的心态。以外部人才的引进为例，如果让这些人完全适应联想的文化，这些人就变得一钱不值了。据说，当时与章同时从外企进入联想的几个人，都陆续走掉了"至少当时我是没有归属感的，感到自己不能成为联想的一分子，尽管我的职位不低，副总监的头衔也为数不多。但实际上，我更像一个顾问的角色，很难自己对一些事情做主，况且，又与最擅长的人力资源工作无缘，这与我在外企养成的做事风格不一致。"章深有感触。培训机制：营训合一VS 营训分离麦当劳采取的是"营训合一"的机制，训练部和营运部经常交叉换岗；在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，起码，没有像麦当劳那样做到真正的互动。麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升。企业的培训部门就是其成长的源泉，它担负着为各个部门提供智力、技能和文化动力的使命，在高科技行业尤其如此。因此，培训部门在公司的地位、培训人员的素质和培训机制的合理实用程度都至关重要。麦当劳采取的是"营训合一"的机制，训练部和营运部经常交叉换岗，所有的培训教练都有足够的营运管理经验，确保所讲授的课程具有极强的针对性和可操作性。一旦训练部门的成员回到营运部门，也能像教练一样指导下属工作。"我本人就先后担任过第一副经理、训练专员、店长、训练督导、营运督导、训练经理、营运经理等职位"章介绍说。整个过程中，培训与营运穿插进行，呈螺旋式上升趋势。这种机制的核心，就是让营运和训练彻底交融，培养能文（培训）善武（业务过硬）的两栖人才。在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，事实上，相当多的培训人员没有其它业务部门的中高层管理经历，业务和训练起码没有像麦当劳那样做到真正的互动。联想与麦当劳在培训方面的区别首先体现在培训机构和培训人员的素质上。麦当劳的培训部门独立于人力资源部之外，虽然不足十人，但都是一等一的高手。麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；每一个做训练督导的人，都曾管理过4到5家店，而且都在美国拿到培训资格的认证。训练督导与营运督导的地位是平等的。联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升，他们还缺乏足够的能力自主研发课程和自主讲授各层级的管理课程。尽管其培训人员拥有较高的学历和个人素质，也可能有其它业务经历，但很难做到像麦当劳那样全部使用优秀中层管理者来武装培训部。这一点，在中国公司似乎是个普遍现象，很多领导认为，如此优秀的业务人员，应该把他放在业务部门发挥作用；但麦当劳考虑的是，必须把最优秀的人员放在培训岗位，用他的素质和水平去影响更大范围的人。其次是运作机制。麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。章义伍说："我当年在做营运经理时，口袋里随时揣着一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应的则是1~12月份每个人上的课程、何时升迁等等，这个秘密的单子几乎所有中高层的口袋里都有。而在联想，似乎人力资源分工更细，而且主要靠人力资源部门的人员自己来做。这就要求人力资源部门必须了解业务部门的运作，但这往往是不现实的。"第三，培训的内容与方式，也就是通常所说的人力资源开发。这方面，麦当劳似乎计划性与系统性更强。麦当劳的课程按照分级设置的原则，每个职位都有相应的课程。比如，见习经理有基本营运课程（5天），第二副经理有基本管理课程（5天），第一副经理有中级营运课程，店经理有高级营运课程（天），督导有营运和训练督导课程（在美国上），部门经理有高级主管课程（在美国上），总裁有总裁课程（在美国上），所有课程自成体系，前后衔接，保证了各层级管理人员都能够接受一体化的训练，每个课程都针对不同层级的需要着重培养其需要的核心能力。除此之外，麦当劳还适时引进各种优秀的课程，多年前，就引进了如《情境领导》、《成功人士的7个习惯》、《对卓越的投资》，等等。联想更多的是从外面引进一些课程，改造后变成自己的课程，这样的课程能够在多大程度上适合联想还是个问号。第四是与绩效考核的结合。怎样做到"营训合一"，如何让营运主管真正重视培训？一个很好的办法就是考核。麦当劳把绩效考核与员工培养结合起来，下属的培养占到主管绩效分数的20%甚至更多。"至少我在联想的时候，这些方法还没有在企业推广。"最后一点，就是企业文化对于人力开发的影响也不可小觑。麦当劳鼓励所有人都是教练，几乎所有的管理层都接受过如何培训他人的训练，也都担任过兼职的训练工作，所以在麦当劳，育人几乎成为所有上司的职责。这样的文化和传统已经渗透到企业的个个环节，影响深远。"我在联想时，这样的文化似乎还只是停留在观念和语言上，没有付出多少行动来塑造和执行"人员激励：绩效标准VS 综合标准在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多取决于绩效；联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。激励是对公司基本价值观念的某种暗示，激励什么就将得到什么。麦当劳激励绩效，得到的就是绩效；如果联想果真注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化。人员激励最能够体现一家企业的文化内涵，也越来越成为大多数公司提高绩效、吸纳和留住人才的重要手段。在这方面，联想和麦当劳有各自的特色实践。在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多的取决于你的绩效。麦当劳的绩效评估分为5个等级：杰出，优秀，良好，需要改进，不满意。如果你拿到前3个等级，就有资格享受股票期权；不同的职位等级拿到的期权是不一样的，同一等级由于考核结果不同，股权数量也不一样。如果你的评估是杰出，你的期权可能是良好的两倍；同为店长，因为绩效不同，期权数相差不小，甚至有人因为绩效不佳根本拿不到期权。麦当劳有一句话：学历经历仅供参考，能力至关重要，而能力又体现在绩效上。联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。"尽管我不知道联想的具体作法，但我觉得将股票期权与工作年限挂钩是不公平的。如果一个新人来了才半年，但他干得一样出色，为什么不能给同样的激励？如果他只干了半年，却比干了5年的干得更好，我认为应该给他更多激励才对。如果联想是把激励与时间挂钩，那说明他还没有完全脱离国内企业一直以来奉行的与工龄相结合的机制。"麦当劳为什么会采取单纯以绩效为导向的激励机制？章义伍的解释是：激励是对公司基本价值观念的某种暗示，你激励什么就将得到什么。比如，麦当劳激励绩效，得到的就是绩效，当然对绩效的定义和标准就很关键。例如在麦当劳的评估标准中，就有其他公司不常有的一个因素--对下属的培训和自我发展。如果联想果真是注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的可能就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化，最后，很可能在公司形成一种类似职权至上和资历倾向，老人养肥了，新人还在排队，急性子的新人也许就不愿意再排下去了。其实，麦当劳也承认员工的资历，只是它采取的方式有所不同。你干满1年、5年、10年后，公司都会给你一个特殊的纪念品，比如一个带有麦当劳标志的戒指，一个金项链，一条带有24K金领带夹的领带，等等。干满10年，还可以享受公司奖励的长达3个月的年假。把信带给杨元庆联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。在采访即将结束时，记者问章义伍："假如你是联想的人力资源总监，你首先要解决的几件事是什么？"这句话又激起了章的"联想人力资源总监"情结。他说："我觉得，联想需要一个基于企业发展战略的人力规划系统，一所真正属于自己的大学，一套科学的岗位培训和课程培训体系，一支高素质的培训研发队伍，一批在社会上有影响力的培训专家，一个有利于人才成长的企业文化。此外，还要把握两个人力开发重点，一是中层干部，提高中层的战略眼光和职业管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以国际型职业经理人为培养目标。二是新进员工，确保他们理解和认同联想的文化，努力在短期内把他们塑造成训练有素的职业人。做好了这两点，就可以大大提高新员工的忠诚度和稳定性"记者接着问："你有什么话要带给杨元庆总裁吗？"他答道："我知道联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。这方面至少要解决两个问题：一是资金，你有没有钱进入？多元化会导致资金的分散，会因为资金的分散导致主业的发展延缓。二是人员问题，这是最根本的问题，联想有没有做手机的专门人才？而涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。这又对人力资源和培训提出了一个新的挑战：在某个新的行业领域，员工需要的核心能力是什么？应该如何去培养？联想在原来的主体业务如PC、笔记本等领域已经难以应对，再加上手机、餐饮、房地产，集团人力资源部门能应付吗？联想业已成功的经验如何向新行业复制？在复制的同时，如何考虑创新和改造"章义伍希望联想能够以一种更为开放的姿态面向市场，毕竟，从优秀到卓越还有很长的路要走。