查看详情>> 绩效考核是个世界性难题，先进国家考核的成功率大约15%左右，我国大约5%左右，好多企业不考核在等死，考核等于找死，所以考核不是万能的，但不考核是万万不能的！那么如何考核才科学有效呢？ 绩效考核可以提高员工的业务水平,激发其工作热情，确保工作的高效运行。然而，经常会出现这样的情况：当单位宣布开始实行新的绩效考核方案时，员工往往会表现出不适应、不配合、甚至相抵触心理，好像一提到绩效考核，员工就以为是约束和控制他们的手段，部门经理就会想到繁琐细碎的考核程序、苛刻的考核制度，从而导致了紧张的情绪。经过研究发现，出现这种情况的主要原因是：绩效考核的前期导向发生错误，人力资源管理者应该在实施绩效考核之前即宣传期间，及时地和相关部门及人员进行有效地沟通，进行正确的引导。因为要使得绩效考核顺利地推行下去，解决员工的心理误区是保障考核顺利推行的前提。 一般地，人们普遍具有“逃离痛苦、追求快乐”的心理倾向，尤其是长期呆在国企的员工，习惯于吃“大锅饭”，不愿意被“考核”，由于绩效考核往往跟他们的切身利益直接挂钩，比如工资、奖金等，所以员工难免忧心忡忡。 解决绩效考核中员工的心理问题，可以主要从以下三方面考虑： 一、            利益保障  在绩效考核的前期宣传中，重点给予这样的心理暗示：绩效考核将会使得员工利益分配更公平合理，更能够保障员工的个人收入。比如，在旧的考核评价体系下，每个员工的工资基本处在一个水平上——均为2000元，但是每个员工的能力和业绩肯定是不同的，工作量也有很大的区别，如果实施了科学合理的绩效考核体系，领导将更清楚地了解员工创造的价值，原本2000元的工资将会调整到3000元，当然，表现不好的员工将可能降至1000元的工资水平。这样的结果保护了能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。 二、            职位升迁  绩效考核有利于发现员工的优点，为员工的职业发展获取充分的“证据”， 进而对表现优异的员工或者具备特殊才能的员工进行奖赏、提拔。绩效考核的过程，类似于让齐宣王的300名吹竽的乐师一个一个地来表演，于是南郭先生无法混迹其中，同时吹竽高手也能够显露出来，管理者可以考虑提拔高手为吹竽队队长。绩效考核其实是发现优秀人才、选拔人才的一种机制，是为员工的职业发展铺路的过程。当然，“南郭先生”要想不被淘汰或降低工资，就必须得化解心理的压力为动力，从而自觉磨练其工作技能。 三、            及时纠偏    绩效考核有利于领导及时发现员工的不足，通过采取相应的培训措施，将有利于提高员工的业务能力，增加企业的效益。“亚洲飞人”刘翔在训练中，就是被师傅孙海平拿着秒表一点一滴地进行“考核”的。因为田径中0.01秒的提高都是教练的大量正确指导和运动员的苦练结果，必要的前提是要及时发现运动员的缺点，才能够针对性地解决。企业的绩效考核与此相似。 另一方面，绩效考核过程中也应该跟部门经理做好沟通，将有利于制度的更好执行。面对部门经理涉及到以下几个方面：1、通过绩效考核，有利于调动团队成员的工作积极性。2、有利于提高部门的工作绩效。3、通过辅导纠偏把管理和被管理之间的关系变为师徒关系，有利于改善上下级之间的关系。 最后，值得提醒的一点是，没有高层的支持和认可，绩效考核很难坚持下去，在开展上述所有的工作之前，人力资源管理者一定要把绩效考核的计划和高层领导解释清楚，包括如何推行绩效考核、怎样通过绩效考核实现企业的战略目标、具体的实施方案、将会遇到哪些困难以及解决方法等。获得高层领导的认可，将利于绩效考核的顺利执行，即便出现一些情况，领导在心理上也会有相应的准备。     总之，绩效考核是权利和利益的再分配，如果不能正确引导，推行的阻力是相当大的，人力资源管理者实施绩效考核，首要的工作是做好各部门、各级领导以及员工的思想工作，即解决好相关人员的心理问题。一旦获得他们的认可和支持，绩效考核将会取得满意的效果。

查看详情>> 日前笔者在一次企业家沙龙上讲述企业规范化管理系统建设，课后有老板说这些大道理N年以前我们都听过，老师能否来点“干货”，给套方法和工具，回去一套就能解决企业问题，我听后苦笑不得，这些企业老板走入了一个的思想误区：认为靠投机取巧，不用下大力气就能规范企业，其实这是一种严重的急功近利的错误心态！ 首先，企业问题不是一朝一夕造成的，多年顽疾靠一个点子，一个方法或一套工具是解决不了根本问题的，要想解决就要系统分析，整体规划，然后找准突破口拿出几年工夫，踏踏实实的一个一个去解决，没有什么灵丹妙药能在短时间内使企业脱胎换骨，凤凰涅磐！海尔用了5年时间推行OEC管理法，才有今天的“家电航母”，本人所工作过的外企用了十几年的工夫并借力咨询公司，投资近千万去打造规范化管理系统，才有了世界五百强的规模，而我们中小企业不去扎下身子练内功，指望一蹴而就，反映出了这些企业老板的浮躁心态！ 其次，任何工具、方法的使用都是有条件和前提的，不考虑企业的规模、行业特点以及企业人员的素质，生搬硬套别的企业用的方法和工具，驴唇不对马嘴，到头来反而害了企业，好多企业学海尔，但没有一家能真正学到海尔管理的精髓，有些工具和方法海尔用有效，我们就用不了！因为我们没有海尔人的企业文化和素质条件！举例，光岗位说明就有6、7套模板，不同行业不同规模不同人员素质，所用的模板是完全不一样的，绩效考核方法也有不下十几种，给不到100人的小企业用平衡计分卡，就象给一个10岁的孩子穿上姚明的衣服，岂不滑稽！退一步讲，即使某个方法和工具适合你企业，这些方法和工具也是需要咨询顾问或老师去辅导转化的，否则你知其然不知其所以然，学了回去也用不好的！ 再者，企业问题是一个系统问题，牵一发而动全身，是“面”的问题而不是“点”的问题，单独解决某一个点，而没有从整体上系统解决问题，是不会有好的结果的，举个例子，企业在战略导向不清晰，岗位分工不明确，组织结构不合理，人员心态不端正的状况下，单独去做绩效考核是毫无意义的，也是推行不下去的，9000认证为什么推行不下去？一是因为它不是针对企业量身定做的方案，而是欧美企业成熟的东西硬套给我们中小企业，二，9000体系只是质量认证体系，它只是企业系统的一个组成部分，没有营销、财务、人力资源等系统的匹配，单纯做它自然推行不下去。 然而，某些咨询公司为了拿单，不去正确的引导客户的理念，而是一味迎合客户的投机心态，用所谓可以“点石成金”的工具方法去钓客户的“鱼”，这样做不但助长了客户的错误做法，没有从系统上解决企业根本问题，等客户发现这些工具方法没有象他们想象的那样管用后，期望越大，失望越大，对咨询机构产生怀疑和隔阂，到头来不但害了客户而且也害了咨询机构，两败俱伤！

查看详情>> 日前参加了上海一场培训论坛，会上易发久老师讲了培训行业的现状和发展趋势，很受启发，特写此博！ 目前培训行业“小、杂、乱、同”，过亿的培训机构凤毛麟角，培训公司很难做大，即使做大也很难持续，究其原因与培训行业“五不定”不无关系！   一，“教室不定”，培训公司大多没有固定的培训场所，今天在A宾馆开课，明天在B宾馆，给学员一种临时应付的不安全感，试想如果一所学校老是不停的变换校址和教室，一家超市每几个月“蒸发”一次，这样的学校谁愿报名？这样的超市售后服务如何保证？谁敢买他们的东西？新东方各地分校都有固定的教室、专职的老师、标准的教材，所以能成为国内首家教育培训上市公司，现在国内几家超大型培训机构整天吆喝上市可就是上不了市，与这种打一枪换个地方的“游击培训”不无关系！ 二，“老师不定”，现在国内培训机构有自己专职讲师的寥寥无几，机构和讲师之间大都是松散型的合作关系。这种不稳定的合作模式，导致老师不会全力以赴的去做训前调研、训后辅导工作，讲师讲完课拿钱走人，机构又没有能力为企业进行后续服务，导致客户排斥培训，最终的后果是使得整个培训行业低迷、不景气！ 三，“教材不定”，现在社会上同一课题每个讲师的培训内容都不一样，千人千面，没有一个统一的标准，试想如果学校没有统一的教材，每个老师都自由发挥，能保证学生的学习效果么？并且好多讲师讲的内容对错连自己都没有把握，这样的培训岂不是误人子弟！ 四，“客户不定”，现在培训行业的培训产品无非公开课和内训两种（学习卡其实就是公开课的打包），这两种服务都不符合培训的系统性、持续性和针对性原则，学员学的都是零零碎碎的“知识碎片，好多课程听的激动回去没用，许多企业不愿再参加培训课程，导致培训公司没有稳定的客源，惨淡经营，举步维艰！ 五，“学员不定”，由于以上四不定最终导致学员不定，学校是招一次生服务3、4年，而培训公司由于没有固定的学员，不得不每天都在招生，这也是为什么培训公司做的那么累的原因！    如何解决以上问题？方法很简单，把“五不定”变成“五定”：建立“企业商学院”----固定教室，专职讲师，统一教材，稳定客户，稳固学员！

查看详情>>  培训机构的日子越来越不好过： 公开课越来越不好做，赔钱赚吆喝； 内训不稳定，客户压价越来越低，要求越来越高 讲师课酬越来越高，机构利润空间越来越小； 讲师讲的好的价格高，价格低的讲不好； 学习卡、精品班，总裁班推不动，招生难，有时花很大力气好不容易招了一些学员，开班连成本都不够，不开班又没法向学员交代； 往咨询转型，不了解咨询操作模式，又没有自己的咨询师队伍； 再看目前企业培训困惑： 上的课程很不系统，学的都是“知识碎片”！ 课堂上听的激动，回到岗位不“行动” 企业学习卡、公开课、内训等每年培训投资不少,但依然没见受训人员水平提高多少！ 造成机构难以生存的主要原因是什么？我们的产品和企业的需求严重脱节了！ 培训的扫盲阶段已经过去了！培训进入后培训时代：以客户需求为导向，在充分调研基础上分层次的、有针对性的、持续的进行系统的培训，是培训的发展趋势！ 培训效果“落地”才是硬道理 以往的培训注重讲师的课题“笑果”，未来的培训注重课前的调研准确和训后的落地，以往培训以讲师为中心，以课程和课堂为两个基本点，未来培训以学员为中心， 培训需求分析和 培训效果的转化为两个基本点。 综上所述本人认为2013年企业培训有八大发展趋势： （1）从粗犷式、感性培训走向更加理性、更加精细的培训； （2）从培训中的管理转向培训前和培训后的管理； （3）从追求名师发展到追求适用课程； （4）从外部培训逐步走向内部培训体系的建构。比如建构企业大学、商学院等。 （5）从外请讲师到培养内部培训师。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。 （6）从孤立的培训逐步和人才梯队建设、职业生涯规划等相结合。 （7），培训和咨询紧密结合 （8），线上和线下紧密结合

查看详情>> 员工没有执行力是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着一些问题: 1.员工做了好事却受到惩罚 如果对于员工好的行为给予惩罚，那么好的行为将不再发生，甚至会变成截然相反的报复性的行为。然而企业中却常常出现这种员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。  比慢现象 组织中本来应该比谁的效率高，但在一些组织中，员工们比谁干得慢。且看以下现象： ① “能者多老”现象：某些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必须帮助工作未完成的人员，美其名曰为“团队精神”。但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩罚，结果，员工都有意识地延长工作时间，以避免增加自己的工作量。 ② “奖勤罚懒”现象：最早完成工作而下班的人员，往往会被经理认为不够“勤奋”、“主动”，因而在考核时评分偏低或给予冷眼。工作拖拉的反而被视为勤奋，于是员工中渐渐出现了延长工作时间的“比慢”现象。 比少现象 组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中却往往是比谁工作做得少。这是由于在这些组织里，如果能干，管理者交给他的工作会越来越多，而不太能干的人，上司一般就不会交给他多少工作，这样如果考核激励机制又不能配合好的话，能干的人多干也没有奖励，不被认可，反而变成了一种惩罚，员工自然积极性大减，为了逃避繁重的任务而故意少做事情。  比傻现象 在一些组织中，员工故意装傻藏拙，不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作，这是因为： ① 员工提出工作中的建议时，一些管理者往往会说，好主意，交给你负责吧。这样谁献策多做的工作也就多，久而久之员工即使有了新建议，也不会轻易提出了。 ② 员工独自决定尝试做某项工作失败了，结果会遭到经理在同事面前的羞辱，或被贴上“冒失鬼”、“乱搞”、“办事不可靠”的标签，从此该员工再也不敢创新了！ 比差现象 企业中往往有这种情况，一些员工表现优秀，但管理者却不敢表扬，因为表扬了谁大家就会孤立谁，所以有些的员工因为得不到奖励而降低了对自己的工作要求。比如，有家运输公司以节油最多的那个驾驶员的耗油量做来年的考核标准，其他驾驶员则对该优秀驾驶员排解刁难，从此改优秀驾驶员再也不敢当节油标兵了！