查看详情>> 制造现场的标准作业与人员活用 ——记一家合资企业TPS的成功实践 在千变万化的市场经济面前，许多国营企业和脱胎于国营企业的合资企业感到不适应，其中一个重要的原因就是由于产品的品种和数量的频繁波动，造成制造现场人员的使用经常捉襟见肘：产量不足时，众多员工没有活干，只能回家轮休；产量饱和时，一边是作业者不够用，一边却是不少员工有劲使不上。为此，拥有6 00名员工十几条生产线的TTME制造现场，在学习和推行丰田生产方式中积极探索，成功引进丰田的标准作业方式积累了一些人员活用的经验，取得了良好效果。 丰田生产方式认为：具有高技能的员工是企业最宝贵的财富，只有充分发挥每一位员工的智慧、技能，企业才有发展。在丰田公司现场实现高效生产、监督者管理自己的工序以及进一步的改善都是靠推行标准作业来实现的。在推行标准作业中要考虑到为了顺利开展高效生产的诸多条件，把物、机械、人最为有效的组合起来，这个组合的过程叫作业组合。这种组合汇总的结果就是标准作业。 标准作业被以标准作业票的形式悬挂(张贴)到车间的各作业现场显而易见的地方，做为新的作业者初次作业时的指导书，并且对于老作业者可以提醒其在适应了该作业后，也不要做标准以外的作业，进一步的本着标准作业票作业时不适合的地方又成为下一个改善的萌芽，改善后就可以作成新的标准作业票。 另一方面，因为挂着标准作业票，作业者所做的作业是否正确或标准作业票是否有不完善的地方，管理者可一目了然，它又是管理者目视管理的工具。 可以说遵守标准作业就是保证质量且决定产量、成本。但是标准作业又是活的，它包含了许多可以改善的东西，如果以为标准作业已完美无缺，那么这与丰田的改善精神是相违背的。围绕这一点我们主要从以下几方面着手开展工作： 一、大力宣贯标准作业，在主要生产线全力引进作业组合方式。 标准作业的最大特点是：标准是以现场组长自己定的东西为标准指导作业者并使其遵守。当然，作为组长必须能以适当的速度示范给作业者看，并且这个速度必须是第三者能认可的速度。 标准作业有三大要素，即：标准手持、节拍时间、作业顺序，这三者缺一不可，少任何一个都将不成立。 所谓标准手持是指为了使作业进行下去，工序间至少必须具备的在制品，也包括装夹在设备里的工件。 所谓节拍时问，即一台份或一个必须以几分几秒来生产的时间，这是由生产数量和运转时间决定的。 求节拍时间可以用一个月的必要数量被工作日数除，求出相当于一天的数量，再根据一天的运转时间求得： l天的必要数量=1个月的必要数量／工作日数 节拍时间=运转时间／1天的必要数量 一旦节拍时间定了，就要定出以此时间能够完成工作的情况下，各个人员的作业量，进而规定出作业顺序，决定作业人数。 作为制造企业，随着市场需求的波动，每月甚至每天的产量是不尽相同的。这就要求生产线要有不同数量的人员配置，也就是说各生产线要有适合不同人员配置的标准作业票，从而进行各种产量下的标准作业。要想做到这些就必须进行人员的多技能培训。 二、建立有效的培训机制，对员工进行多方面的教育。 要做到人员有效的活用，必须使员工具备必要的素质和技能条件，因此就必须对员工进行多方面的教育。提起丰田生产方式，一般人一定会认为就是“JUST IN TIME’’和“自动化’’，其实这还远远不够，丰田生产方式的精髓应该是：“改善，再改善”。这里面不仅仅是指工具、设备、方法的改善，还包括对生产活动中最活跃的因素一人的“改善”，那就是不断的对员工进行教育和培训。我们对每一位员工的技能进行了评价，根据全员对本课主要岗位所需技能掌握的情况，制成一面巨大的“员工技能一览表”悬挂于制造现场显眼的地方，让人一目了然，并明确员工技能的变化情况与年终评价考核有关，从而形成一种竞争的氛围，时时激励员工提高自己的技能。每个班组都制订出自己班组成员的培训计划，并组织实施。另外课里还利用产量不大的月份对员工进行理论培训，包括金属材料、铸造原理、机械制图、消防知识等。不仅如此，制造课还对员工进行基础素质教育，让员工明白目前合资的有限公司于与原来国营企业的区别，清楚公司的现状，增强紧迫感。所有这些，使员工既有学习的条件又有学习的动力，因此取得了明显的效果，为人员的活用打下了坚实的基础。 三、在生产线内实现员工多技能化，线与线之间实现交叉支援。 熟悉制造现场的人都知道：由于各种原因造成的突然缺员、生产任务突然改变等情况下，需要对生产线内人员进行调整，这时现场管理者经常为人员的安排感到为难。以前每个员工的岗位都相对固定，长期以来使得大多数员工掌握的技能比较单一，只对本职作业精通，而对其它岗位不太熟悉。因此，当被临时调到新岗位时，不是完不成数量就是保证不了质量，给生产线的正常运行造成困难。制造课曾不止一次被这种情况所困扰。 在此先介绍一下丰田生产线的人员结构：一条生产线一般由组长、班长、线外、作业者组成。班长、线外正常生产时是做换刀、品检、点检、4s、作业观察等工作。当生产线缺员或作业者作业延迟时，还要进行支援，有新人来或岗位轮换时，要负责作业培训。 对某一条生产线的作业者而言，要做到能按不同人数配置下的标准作业票进行标准作业，首先必须学会能按同一人数配置下，不同作业区域的标准作业票进行作业，以凸轮轴线为例，l O月份单班日严量为l 3 O台，线内分为4个作业区域，即4个作业者。l 1月份单班日严量为9 8台，经计算后需3人作业，要变成3个作业区。原有作业区扩大了，那么就要求在4人作业时，每一作业者不仅只会本区的标准作业，而且要会其相邻区域的标准作业，即一人会两个以上作业区域的标准作业。但是若要进一步的能做到3个作业者任意组合进行标准作业就需要每个作业者都是全线通j而不是会两含以上区域的作业：如：全线分为A、B、C、D 4含作业区，某一作业者会A、B、C三个区域的标准作业。当区域扩大N-，有关A、B、C区域的标准作业者当然没问题，但是若把他放到有关C、D区域的作业时，他将不能胜任。倘若他会全线4个区域的标准作业，刚才的问题就解决了：如果每个人都是全线通，就能做到作业者任意组合进行标准作业了。 作为生产线的组长，在产量或人员发生变化前，首先必须清楚地掌握组内目前每个人的技能状况，其次要考虑在什么时候、由谁、在哪项作业中、对谁进行培训，从而做出计划并实施。这样，若某一生产线的作业者能在本线的两个以上作业区，甚至所有作业区进行标准作业，那么，这条生产线的应变能力就大大提高了。同时，随着同一作业者在不同区域的作业，也为今后的改善埋下了伏笔。在此，我们把一条生产线的这种人员多技能培训或轮岗作,业叫做纵向人员活用： 作为管理着几条不同生产线的系长而言，除了指导各组长进行本线的人员培训外，还要考虑某一生产线异常缺员(缺勤人员多，班长线外支援后仍不能正常组织生产)或产量高时的对应，此时就需要其它生产线的线外或作业者进行支援：那么平时就要掌握现有人员技能水平，并在变化到来之前考虑什么时候、谁到哪条生产线、哪个作业区域、由谁进行培训，以此做出计划并实施。这样就能达到不同生严线的人到同一生产线进行标准作业，在此我们把生产线间的这种人员多技能培训或支援叫做横向人员活周。 如果建立了这种横向和纵向人员活用体制，在人员和产量发生变化时，制造现场就依然可以顺利地进行标准作业，从而可及时地、完全地生产高质、低价的产品。 通过学习和推行丰田生产方式，联系丰田的实际经验结合制造现场的实际情况，我们在年度工作方针中明确了一种“3*3’’原则，即：各生产线以“每位员工都能胜任3个岗位，每个岗位都有3位员工能够胜任”为目标，运用多种手段对员工进行岗位培训，有计划有目的的进行生产线内部的岗位轮换，为突发情况做准备。多年的努力和实践证明这种做法行之有效，现场管理者不必再为人员的调动而烦恼，工作起来得心应手，产量质量得到了有力保证。 和我们的制造现场相比，日本丰田制造现场的情况，无论是生产线的数量，还是单一产品产量的变化都要复杂的多。那么他们是如何处理之一矛盾的呢?通过学习了解我们知道：丰田制造现场的各个生产线之间，经常在进行着人员的支援与流动，而其基础源于日常的培训和完善的标准作业。针对这种情况，我们增加了各个生产线之间人员的培训和交流，在生产允许的情况下，各生产线选派优秀的员工去其它生产线跟班现场学习，力争能够胜任所学习的岗位；同时加大力度完善标准作业，使各种作业更容易掌握。 面对日益严峻的市场竞争，这种机遇与挑战并存的形势，作为企业的制造现场不能不为管理的尽快改善而努力。制造现场管理的中心在于人员的管理、人员的活用，对此，丰田生产方式是我们最好的教材。关于标准作业与人员的管理与活用是一个很大的话题，还有待于我们继续学习和实践，但有一点可以肯定：谁掌握了人员的管理与活用，谁就掌握了生产的主动。

查看详情>> 精益人才育成实践 前 言 两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。 本 文 精益生产在制造企业中如何落地、生根、发芽、开花、结果？这个在正实践精益的企业中、在助推精益在中国普及的咨询顾问公司中被困惑和被问及了千万次的问题，似乎一直没有一个很好的答案能够例证和让人信服。其实，解决这个问题只要找到落地的对象、落地的内容和落地的流程、工具和步骤后，并不是个不可解决的事情。 有人会有疑问：精益生产的内容这么多，工具技术方法繁多，每个工具技术导入的步骤流程又各不相同，而且企业内部的受众对象又各不相同，怎么会有一条路径能贯穿始终，带动整体的精益生产体系在企业中落地呢？如果有的话，又应该从哪个切入点开始动手呢？ 爱波瑞公司在依托于自身研发、倡导和实践的独特咨询模式（系统架构+人才育成）过程中，渐渐找到了这些问题的答案。简单的讲，推行精益有一个大思路：通过精益构筑出来的实质上只是一个暴露问题的生产体系，在标准意识下，寻求现状与标准的差距，识别和暴露问题，运用精益的不同工具，实施改善，再发防止后，进而改善经验的标准化。 其实，企业推行精益生产成功的关键在于3个方面：第一，依据本企业情况搭建的精益生产技术体系是否具备完整性、系统性、合理性、延续性，是否能够充分暴露问题；第二，是否拥有一个能够培养出愿意发现和暴露问题以及有能力解决问题的人才育成体系；第三，是否拥有一个支持精益生产方式的企业文化（在三现、挑战、团队的基础上的尊重员工和持续改善的文化）。 体系来暴露问题，问题不解决，就无法提升；而解决问题的是却是人，人是否有能力解决，又依靠人才育成；人有能力解决问题，但自发自动的暴露和解决问题的意愿和企业文化氛围又是制约前两者的长期运行。 以上三个方面的结合和实践是关系着企业能够有效建立适合自己的精益生产体系的关键的关键。作为制造型企业所要考虑精益改善的内容逃不过我们常提到的SIPOC(Supply供应链,Input输入,Process生产过程,Output输出,Custmer客户),对于Input,考虑4M1E(人、机、料、法、环、测)的最优配置；对于Process就要考虑浪费的最小化；对于Output考虑PQCDSM(P效率、Q质量、C成本、D交期、S安全和服务、M士气)的最大化。 然而，我们如果静下心来仔细思考一下，不难得知：体系工具应用的最基本单元，问题暴露最有价值的场所，人才育成最核心对象，企业文化体现的基石，4M1E的要素投入的方向，Process加工过程的实体，Output输出要素所依托的载体，就是我们生产一线最核心的管理细胞单元---班组！ 班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力并能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 很多推行精益的企业总是坚持这么一个推进思路“给我搭建一个生产管理体系、品质管理体系、TPM体系或者物流配送体系，我们将其往下推行”，但往往适得其反，效果欠佳，没有持续性。既然知道了精益管理的落地处在班组，为什么不换个思路，“夯实一线班组的精益管理要素基础，从下至上的拉动，从以生产为中心的角度拉动周围其他管理模块的建立”。总之，和丰田拉动生产方式一个思路，精益生产方式在企业推进过程中的思路也选择拉动方式，是可持续推进的一个思路！ 精益班组实践活动有3个内容。我们提到过“企业推行精益生产成功的关键在于3个方面：技术体系、人才育成、文化基础”。所以在一线班组中导入的也离不开这3个方面：技术体系内容围绕以标准化为前提的品质、安全、生产、原价、保全、环境在班组中的应用；人才育成内容围绕着工作道场训练、基本技能训练、工作教导方法、改善提案、QC、多技能工、面谈培养、OJT等内容；文化基础内容围绕着异常处理机制、现场问题解决型会议、标准/问题意识，塑造学习型、三现、团队、尊重、挑战、持续改善的班组文化。3个部分都有各自的内容和实现工具及表单。通过这个思路我们将开始精益班组育成的实践活动。 精益班组实践活动分为几个阶段：人员选定、实践培训、班组运营、过程指导与改善、持续运营、验收评价、拉动模块系统建立。 精益班组实践过程是精益班组长育成的一个载体，但是人员选定决定了我们育成的对象，影响了班组管理要素搭建完善、运营顺畅后其他管理模块的体系搭建。我们的主旨并不是单单育成班组长，这个过程中对职能部门的核心人力也是一个育成过程。 整个实践过程中参与的人员是以1个生产现场班组长（我们称为精益班组长）为核心，配备与7大任务相关的职能部门的核心人力各1名（我们称为精益先锋），形成精益班组创建的1个小组，当然这样的小组也可以以同样的组成思路同时成立3~5个，并行进行活动。 在实践培训阶段，每一个建制单元小组的所有人都要参加实战培训，内容包括班组管理的7大任务理论、应用工具表单的践习，形式为脱产且理论20%，实践80%的安排进行，时间3天至4天。 在随后的1个月当中，精益班组长在精益先锋的协助下搭建7大任务管理基础。 班组的管理内容如图1-1所示：首先，基础活动是关于人的活用和育成；接着，效率化的投入活动包括投入要素的原价成本管理、设备的稳定化及可动率提高的活动以及生产环境的管理；然后，实质性的生产活动包括安全确保、品质创造、生产性的活动，这样才能保证前面提到过的PQCDSM的输出要素的保证。 以上7大任务的初步搭建后，就要对7大任务进行4类例行工作：正常时的维持管理、异常时的处置和再发防止、挑战性的改善活动以及贯彻始终的人才育成活动。 7大任务管理要素的搭建不是班组长1个人的事情，是团队的事情，是7大任务相关的职能部门支援生产一线共同与现场完成的事情，这里边充分体现了丰田TOYOTA WAY所提到的团队意识。很多初步导入精益的企业当中，没有班组长的岗位建制，有的话赋予班组长的管理职能也只有10%至20%的精力，而且有些班组长的知识技能水平也有所限制，所以，在导入精益初期，如此依托团队合作，支援现场的精益先锋们的力量不失为一种很好的手段，而且过程中也培养了职能部门三现意识、以现场为中心、服务现场、支援现场的工作习惯。 搭建工作的出发点就是实现现场的标准化。包括作业的标准化、管理的标准化、异常处理的标准化等。对于生产现场班组中的员工最最重要的，也是最最基础的就是执行标准，首先是作业标准。这里《作业要领书》和《工序品质检查标准》是重中之重。很多企业的员工现场操作的依据是一本本厚厚的工艺标准，一张张的工艺图纸、甚至一无所有全凭经验操作。一种效果是标准繁琐，大堆的文字，大量的数据，单位，术语，不易学习和参照，导致操作者识别困难、执行困难进而不愿意依据标准做事；一种效果是操作者不同，经验不同，做出的产品也不仅相同。总之，标准不适合和没有标准会导致操作执行问题多多，就导致现场各个环节的安全、品质、效率无法得到保证。简单的一张《作业要领书》和一张《工序品质检查标准》是解决这些问题的高效、有效的手法，也体现了精益生产方式中的出发点，标准是出发点。 《作业要领书》是班组长或者本操作的最熟练的员工亲手编制的，而不是工艺人员编制的，这样途径编制出的操作标准才最适合一线员工学习、参考、依据和执行。《作业要领书》的在不同企业当中形式并不一定一致，但是最核心的要素如下： 核心作业顺序、操作要点、要点的理由及后果以及辅以可视化的图片诠释说明要点， 而且还要注意文字说明时要准确、简化、易于理解和员工掌握。这些要素不仅仅是为现有操作者考虑，还因为考虑到了运用工作教导方法JI训练他人按照《作业要领书》工作。 另外，实际上《作业要领书》中也充分体现了丰田文化中关注的安全第一、品质第一和效率化及浪费改善。一版《作业要领书》在识别核心作业顺序的操作要点时充分考虑了安全、品质和效率，并在上边进行标注和说明理由。其实深层次的理解要领书，里边还充分体现了品质管理的“三不”原则（不接收不良、不制造不良、不流出不良）。一份优质的作业要领书在确定和描述的内容里里边充分体现了“接收-检查-操作-检查-操作-检查”，目的要实现“工序内品质保证”“品质不是事后检查出来的，而是制造出来的”。 有效的《作业要领书》虽然是现场班组长依据以上核心要求，总结最有效最成熟最高效的经验制作出来的，也离不开工艺技术部门、品质部门、安全部门甚至改善部门的审核和协助优化。这样的操作能够保证工艺要求、安全、质量、这样的操作中还有浪费存在么？有更高效、更省力、更简便的操作动作、顺序么？所以这时候，实践活动建制中的精益先锋们就会从各自的专业角度协助班组长总结、编写、修正、改善《作业要领书》，在这个过程中7大任务的精益先锋们也通过三现的观察、测量、协助充分支援现场，渐渐改变以前只坐在办公室办公、只是对生产一线进行管控、指示、奖惩的工作习惯，为进一步服务现场的文化建成做好了准备。再一点，班组长和经验丰富、技能熟练的老员工在编写过程中也会形成一种愿意分享知识、技能、经验和窍门的育人意识，为进一步掌握工作教导方法后传承这些做好了准备。还有一点，《作业要领书》编写不单单是几个人坐在屋子里，根据脑子里的记忆形成以上要求的文字，是通过现场高频次的观察、调研、测量，甚至有时要通过多次观看操作录像，运用IE工业工程的动作分析和作业分解完成，而且在编制后还要经过一定程序和多次的现场亲自试操作来修订完善出来的。成型的作业要领书被可视化在与本操作工位最匹配的地方，一是方便员工观看、参考，依标准作业，而是方便班组长对员工进行作业观察，识别操作与标准的差异，及时辅导、纠正和改善。标准执行不好，不是现场员工的责任，是一个现场管理者的责任。一个原因是标准本身班组长在编写时有问题，一个原因是班组长对下属的工作指导训练不足。 总之，这种思想也体现了精益文化的一个侧面，公仆型领导，教导型领导，一切问题是领导的责任。一份优质的《作业要领书》堪为精挑细刻出来的精品，在日后的工作应用过程中更为优化。标准是改善的基础，充分体现了三现、团队、持续改善、尊重员工、不断挑战的精益企业文化。 如同《作业要领书》的思路一样，围绕7大任务展开的实操管理应用工具都脱离不开从标准化、偏离标准及问题、问题暴露、改善、再标准化，这就形成了从标准开始的持续改善文化。7大任务在班组管理内容具体体现为标准类、现状类、问题类、改善类、人才育成类和文化类，通过现场的目视管理板（又称揭示板）来体现，当然部分的内容也设置在与工作相关的场所或通过巡检、点检进行管理。精益生产工具暴露问题，揭示板让问题无处可藏。揭示板不是表功的地方，是暴露和改善问题的地方。将7大任务各个模块依据标准类、现状类、问题类、改善类张贴出来，实现任何人在这里就能知道这是什么？问题是什么？怎么对策和改善的？班组的育人哲学就在于本职工作的问题改善中提升人的能力，达到育人的目的。个人提案和QC活动被视为班组中的人才育成工具，就体现了这么一个理念。人才育成的就是培养愿意并主动暴露和发现问题及有能力解决问题的人。企业的管理实力的增强，是靠团队而不是个人主义，最了解现场实际问题的是一线本岗位的员工，他们是改善的专家，发挥员工的这些能力，达到全员改善，人人是问题的发现者，解决者，比依靠几个改善专家，6Sigma FBB专家来的更好，更切实。 精益班组应用的工具大致有班组组织结构、区域布局图、人员出勤管理、技能培养计划表、生产进度实绩管理、作业要领书、标准作业组合票、工序品质检查标准、品质管控图及不具合问题表、设备清扫注油基准及点检表、重点设备管理、安全绿岛、一日安全员、变更点管理、条件管理、成本管理、5S管理、班组长工作标准、QC小组课题活动、改善提案管理、班组文化、异常管理等等。这些内容涵盖了7大任务，使7大任务能够真正落地到核心的制造单元——班组！ 在以上的基本框架搭建中，最重要的一个内容就是异常处理流程及异常管理制度，这个内容直接会牵出我们精益班组育成实践活动的另一个目的，培养精益先锋、打造支援服务现场的文化氛围、导出大的系统问题，进而在改善中识别品质、物流、生产、设备等问题背后的系统问题，在问题改善的基础上，寻求搭建企业其他体系的切入点。 班组管理要素在团队合作下搭建完毕，由班组长维持管理3个月，验证效果，持续改善，使工作日常化。而精益先锋们的任务就转到，通过班组7大任务管理暴露出来的重大问题，识别与个人系统业务相关改善点，也要考虑此班组的上序、下序所牵出的问题，形成重点改善课题，进入到系统的改造方案探讨、对策和实践中。这个过程使用课题的形式推进，大家要学习和掌握丰田解决问题的方法（TBP），学会使用A3报告运用TBP，而且课题的选定和管理还要依据方针管理的思路，符合公司的战略方针，符合公司发展的现状和需求，具备一定的挑战性目标。在这个过程中，精益先锋们所站的高度，思考的出发点，所要掌握和应用的精益工具，所要具备的问题解决能力，所要求的心智和素养是不同于辅助班组建设时期的。会涉及到看板系统的搭建、物流路线、配送方式的优化、拉动式生产的初探、单件流的实现、车间布局的改善、品质管理体系的搭建、设备的三位一体管理等等。在这个过程中提升了精益先锋们的精益知识学习与应用能力、问题发现与解决能力、设计规划和执行能力、团队协作能力、甚至团队育人能力等等。不失为即实现了改善，又培养了企业核心人力，也充分体现了爱波瑞“系统架构+人才育成”的推进思路，最重要的是如上所述，循序渐进，润物细无声的在塑造着企业的文化。文化是什么？文化是当一个人的行为形成习惯，两个人，三个人。。。。。。进而大多数人的行为习惯发生变化时，引起的企业行为发生变化时所体现的、隐含的、提炼出来的那些词语。 从一线班组建设到各系统模块搭建拉动思路；从技术体系到人才育成再到文化塑成的三位一体的思路，是精益在一个企业中落地、生根、发芽、成长、开花、结果的思路。精益班组育成活动也能够起到对一线员工、现场管理者、职能部门核心人力的能力提升效果。 向大家介绍的以上内容只是一个思路，一个概要、一个项目推进的总结、一个来自爱波瑞精益管理咨询有限公司技术总监谢老师设计下的部分环节介绍。感恩前辈，感恩合作伙伴，感恩每一个付出的人对以上实践经验感受总结的奉献。“投入多少，收获多少；参与多深，领悟多深；未曾实践，不成经验；敞开心扉，方有心得”这句话送给自己，也送给精益的践行者们。在这里也不要忘记爱波瑞推行精益的24字方针“远景规划，试点推行，分步实施，系统改造，人才培养，文化营造”。 结 束 语 最后，一篇短短的文字奉献给读者们！ 企业是土壤，精益是养份，而我们 --- 是一颗破土而出的种子， 团队是枝，工具是叶，业绩为花，育人为果，文化成根。 推动精益生产在中国企业开花结果的， 肩并肩伫立在精益变革浪潮之巅的， 饱受艰辛、饱尝收获、倍感成长的， 必定是我们这群朝气蓬勃的践行者， 也必定是我们这些坚不可摧的精益执着推进者！ 我们承载重任，荣辱与共， 我们精诚合作，相互扶持， 我们德才兼备，身体力行， 我们用智慧和汗水，开创中国企业精益改善之先河， 我们用思想和行动，谱写中国企业精益新的篇章。

查看详情>> 浅析班组建设在精益生产推进中的重要作用 长期以来，获取竞争优势一直就是制造业追求的目标。许多企业一如既往地将目光盯在企业的质量优势、交期优势、成本优势、制造优势以及技术与研发优势等方面，但随着日本丰田生产方式为全球制造业带来的变革，以及丰田独特的“在制造产品的同时制造人才”的造人理念和尊重员工、尊重人性的管理文化，使人们已越来越清晰地意识到“育人”这一“核心”充斥着整个制造过程，它已成为企业推进精益生产的“中流砥柱”。而企业的班组建设无疑成为企业推进精益生产的重要组成部分。 从班组建设的视角看精益生产之目的 众所周知，精益生产之目的从广义上讲是要以最小的投入，得到最大的产出，这个投入包括了各个方面的：人的、管理的、物料的等等，为了实现这一目的就要消除整个环节中的各种浪费，而最终实现这一目的的核心就是丰田人提出的“人才育成和组织育成”。 我们不难看出企业实现精益生产的基础是人和组织。这里包含了两个层面的意义：其一是建立一个以企业现场人员的改善意志和行动为主体的人的现场；其二是建立一个充分发挥团队作用的组织现场，下图充分说明了这两个现场的搭建与实现精益生产最终目的的关系。因此，企业在推进精益生产的过程中充分发挥班组团队这一组织作用是非常关键的一环，同时，一个企业班组建设的搞得好坏也直接影响了该企业精益生产推进的效果。 班组建设在精益生产推进中的基本要求 班组建设在企业精益生产推进中必须体现出其在现场的作用和特点.同时还应明确班组 建设在企业推进精益生产中的的基本要求： 1、班组建设是源于现场基层单位的一项管理活动，因此，它的第一要求就是生动活泼、具有民主性，特别是在精益生产的推进过程中，更应该体现出这一基本要求。 笔者在韩国三星集团工作多年，三星的分任组活动就是基于现场改善基础上的一种自发的、全员参与的小集团式的改善团队活动。在这个改善团队（一般的都是以班组为单位）中，所有的员工亲自参与、各抒己见、很有民主性。特别是在TPM、6西格玛、同期化改善等活动中，人人参与、个个改善、甚至在活动中每个人充当讲师、教官的角色。如：TPM自主保全活动中的OPL（一点式教育）就是本班组的员工充当教育者，在分任组活动时，将自己在设备维护、保养中的经验，还有对设备机能、性能的了解以及自己在自主保全中的改善心得等等和伙伴们分享，确实很有成效。其活动方式真正体现了生动活泼、民主性，很多员工受益匪浅。 图中是三星集团TPM分任组OPL教育 2、班组建设的第二个基本要求就是应该注重实际效果、现地现物、充分发挥人的自觉性、主动性与创造性，营造全员参与精益改善的氛围。 企业在推进精益生产过程中，应该自始至终的将班组建设与管理落实在实处，充分的调动员工参与精益生产的积极性，这就需要向员工解释清楚参与精益生产的现场改善对他会产生什么样的好处？而只有当员工感觉到我们做的精益生产每一件事，真能给他在安全操作、品质保证、效率提升、能力向上等各方面带来受益，他就会全身心的投入进来。所以通过班组活动向员工诠释精益生产的理念和改善方法，介绍发生在他身边的改善案例和成功经验，调动员工的自觉性、主动性和创造性很有必要。 笔者多次到日本丰田公司去研修，不论在任何丰田的任何一个工厂，总能看到下图这个悬挂在车间现场的巨大的揭示板，它的意思就是：“好主意、好品质”看起来这是一个非常简单的目视化看板，但是却将丰田人长达60年的改善理念和创意改善提案活动表达的淋漓尽致。起源于60年前的丰田创意改善提案制度，一直以来就是丰田员工参与公司经营，实施现场改善活动的最好体现。 笔者曾经到过丰田的举母工厂、元町工厂、堤工厂、田原工厂等多家工厂研修考察，深深为那里的员工充满创意激情的改善提案活动所折服。以堤工厂为例：2007年度，拥有2000名员工的堤工厂人均提案件数高达17件；采纳实施率高达98%；其中70%以上的提案源自于现场班组和一线员工，参与率之高，普及率之广、员工的主动性和创造性之强令人感叹不已。 3、班组建设的第三个要求就是应该与企业的方针、目标和重点工作相结合由于现场班组具有“弱化”企业高层经营方针的功能，同时又是企业方针、目标具体化、现地化的产物，因此如何将企业的方针、目标与精益生产实施中的班组建设和管理有效地结合起来，这是班组建设中最关键的一个要求。所谓“弱化”就是将企业的经营方针和目标逐一细化到班组建设和管理中，尽量让企业的方针“落地”，而不是将方针高高的挂在上面。 班组建设管理重在目标管理 班组建设管理的一个具体的体现就是班组目标管理。它是以企业的经营目标为引领方向；以具体的现场管理目标为行动准则；以明确的管理和改善的指标达成现况为评价的依据。例如：韩国三星集团的班组目标管理是以具体的表格形式开展，在班组揭示板上先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的总经理在现场巡视时有时也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。丰田公司的班组目标管理也是如此：安全绿十字、品质推移图、可动率、原价节减率、改善课题、提案件数等非常具体的指标达成现况每天、每周都记录在现况板上，以此达成目标管理落实在班组这一目的。 这种具体化的班组目标管理可以及时的激励员工，一方面班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗；另一方面，也可通过未达成指标的推移现况图表，反思、寻找自己的差距和未来改善对策。如：笔者在做韩国三星中国工厂的经营革新部门长时，就曾要求生产部门的班组长们在自己管理的各项指标推移图上标注每天未达成指标的原因，让全体员工通过这种可视化的管理工具，找差距、再改善。 班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分 目前，越来越多的企业认识到面对日益激烈的竞争环境推进精益生产的必要性和重要性，同时也深知推进精益生产的落脚点就是企业的现场班组。可是，笔者在对企业的咨询过程中也同时发现许多企业对精益生产和班组建设之间的关系梳理不清，认为既要搞精益生产又要搞班组建设，到底抓哪一头呢？甚至个别企业盲目的认为精益生产和班组建设没有关系，因此在推进精益生产过程中忽略了班组建设。 其实笔者认为班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分。例如：精益生产的核心是消除浪费，通过消除浪费从而降低成本。丰田发动机工厂为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。，不论是机械、铸造、装配各个班组都有这一项管理。在生产现场随处可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值，通过成本改善活动达成工厂整体的成本改善经营。再如：韩国三星集团在公司班组内开展的全员设备自主管理得到了员工的极大响应，也是班组建设管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。通过TPM分任组活动，广泛开展消除“设备不合理”现象和“设备微缺陷”的自主改善活动，充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。 目前，国有大型企业在国资委等国家部委的要求下都在强化班组建设管理，不少企业在推进精益生产的同时强调班组建设管理并且有效地和精益生产的推进相融合。例如：笔者在帮助中国南车集团制定《中国南车精益生产战略规划》时，该集团就将班组建设做为十大精益工具的重点考核项目。并且下属的许多企业做的非常出色。比如，南车四方股份公司班组建设管理在精益生产的推进中发挥了巨大的作用，班组自发的开展标准作业、效率提升等改善项目，大大的提升了动车组的生产效率。南车株洲时代电气公司的班组建设在精益生产的推进中更具特色，他们的班前会完全是一次精益生产的小型总结会，利用最短暂的时间将5S、品质、生产效率等由班组长一一对全体员工进行通报，提出不足、指明方向、确认方法，极大的促进了该企业精益生产的推进。 由此可见，企业在推进精益生产的同时，通过强化班组建设以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，使精益生产和班组建设有效地结合起来，都会给精益生产的推进带来巨大的改善效果，使班组这个企业里最小的生产组织单位在企业推进精益生产中变成了最积极、最活跃、最富创造力的改善群体。

查看详情>> 精益文化之尊重人性 前言 文化犹如土壤，在“精益践行和移植”中成为是否成活的关键因素。精益的方法和工具我们容易学到，但确保这些方法论得以有效运行的文化环境我们却常常关注不足。旧有的文化假使与精益工具无法匹配，短时间虽然可以勉强运行，长时间就将难以维持。我们的文化往往需要改善。 专门研究精益生产的美国国家级“日本科技管理项目”(JTMP)主席杰夫里●莱克尔曾说到：“美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。” 精益文化和思想确实是精益管理模式的灵魂，我们学习到的每种方法、每个工具无不折射出这些人文理念。当我们深入探究并引领我们的组织学习且导入这些思想文化时，我们会发现精益工具将更有效且更顺畅地发挥作用，而我们自身对这些方法工具的理解和运用也将更加通达自如。 正文 精益鼻祖丰田公司在《丰田模式》中揭示了丰田文化的核心为“尊重人性和持续改善”，“尊重人性”的日文写作【人间尊重】，指对一切人特别是与公司有关的人都应尊重，而对员工的尊重是其重要内涵。经历了金融危机走入后危机时代的丰田人提出“回归价值原点”，认为丰田之道的原点正是“永远尊重员工”和“永远追求无浪费的一流制造”。 如果“认定一切不创造客户价值的行为都是浪费，永远追求无浪费的一流制造”是企业对客户“高品质、低成本、快捷”要求的满足，也是对客户的尊重；那么“永远尊重员工”不仅是员工的期待同样也是实现一流制造的前提和关键。 我们学精益不能不研读丰田文化，特别是那些一直以来支撑丰田健康发展的根本思想，因为她曾是也将继续成为精益文化的理念源泉、精益工具实施的土壤。“改善”我们常常谈及，但“尊重人性-尊重员工”又将如何理解呢？我们的企业也倡导“以人为本”，我们所说的“以人为本”和精益的“尊重人性”其内涵是否一样呢？“尊重人性”仅仅是一种理念，还是有可以借鉴的方法得以落实呢？ 陪伴中国企业践行精益的历程使我们深刻体味了文化对于精益推行的巨大影响，是助力更可能是阻力，特别是对“尊重人性”的理解日渐加深。我们诚知“尊重人性”内涵丰富，现仅以丰田为案例，从以下几点浅谈认知，以略窥一斑。 一、减少浪费—减少生命浪费、减少人才浪费 大家都知道，丰田企业的创始人丰田佐吉先生正是由于看到自己母亲日夜辛劳地守侯织布机，不忍母亲辛苦，孝心促使他发明了第一台自动织布机，这就是“自动化”的开始。至此他的母亲和更多女性再也不用日夜操劳。“人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。”精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。可能没有人知道正是基于此点意义，丰田生产系统原本的名称便是“尊重人性的系统”。 丰田生产方式的主旨是消除一切浪费，其中消除工作时间上的浪费，也是一个重要内容。丰田英二先生曾经说过“人的生命是时间的积累。员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命。”杜绝时间浪费就是拒绝生命的浪费，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重。 更值得一提的是，在我们的企业中，如果一位员工多年来每天都能够按照要求认真完成本职工作（工作要求不变），在我们看来这就是理想员工了。然而从精益角度看，这里面却隐藏着对员工本人和企业来说巨大的浪费。员工能力数月甚至数年维持原有水平，“人的能力不能持续提升”就是通过“人力价值流分析”发现的浪费。精益文化认为“按标准完成工作是员工基本能力，有意识、有能力随时在工作中发现问题、解决问题，使员工自身能力不断增值，才是企业对员工负责与尊重，企业也才能避免人力资源的浪费。” 二、人才育成—以尊敬他人的心培养人才 大家都知道“先育人再造车”，知道丰田人才育成有值得借鉴的地方。我们是否知道丰田公司人才育成的出发心之一即“培养员工，使之有能力发挥自己的才干效力于社会，即是对人性的尊重。” “相信人性、珍惜人才，以尊敬他人的心态去培育人才”是人才育成基本理念。丰田首先相信员工皆尽力并积极追求进步，把每个员工视为人才，“没有不是人才的人，只有不适合的人才”。一个员工进入丰田后，他便开始进入 “成长轨道”： 在职业生涯规划引领下的育成体系包含培育的标准、时机、内容与方法，每个员工都能知道自己可选择的成长轨迹，知道自己将会学习到的内容和达到的水准，知道自己最快成长曲线，知道自己最慢成长曲线，快和慢和自己的努力程度相关。丰田有发达的训练基地（道场），工作被缜密分解而后通过JI教导方法高标准地传授给每位员工，使得每位新员工迅速达到统一的技术标准，不至于因陌生、能力不足受到排斥和压力。公司高度重视“干中学”即在职训练，在实际工作中上司随时发现下属能力不足进行针对性培养。每位管理者首要职责是老师、教练，关心下属成长，对每位员工的培养都以尊重、礼敬为前提。管理者秉承身教胜于言传的准则，要求下属做到的自己一定要先行做到…… 丰田公司将人才育成视为“尊重人性”的具体体现，健全的人才育成体制保证了每个员工的成长。 三、授权与信任 即便是丰田公司的新员工也被授予两项工作，一是参与提案改善活动，二是一样有权力拉安东。我们都知道为了杜绝不良品的流出，丰田公司的生产线上安置着安东。每位员工乃至一名新员工，都被授权使用安东。这是权力，更是责任。每个人肩负着保证品质的责任，更是一份公司对每个员工的信赖。公司相信每位员工能审慎对待这个任务，一旦发现问题绝不会放过。同样，一旦员工拉下安东，生产线就会停下来，大家开始处理异常的发生，难得的是假使经过核查并没有真正异常，公司也不会责怪员工的行为。彼此的信任，让每个员工都成为发现问题的第一人，而人才育成的工作更教会了每个员工如何发现问题、解决问题，丰田致力于将生产一线的每位员工培养为发现问题和解决问题的专家。授权的基础是信任，信任的基础的可信赖的人才，可信赖的人才来自人们的敬业精神和扎实的技能，而敬业之心和精湛的能力来自在被尊重和被爱的文化环境中获得了源源不断的培养。而被尊重、信任、授权、培育的员工，必定能认真负责地对待自己的工作，保证工作品质，杜绝不良品流出，持续改善，这是对组织给予自己恩惠的回报。 四、省人化不等于裁员 精益提倡“省人化”但绝不等于简单地裁员。当我们提及TPS时，自然会想到杜绝浪费、减少生产线上的工作人数以及降低成本等。可能是我们的误解，致使我们做精益常常与裁员结合在一起，引起员工的抵触和畏惧。其实从精益思想来看，持续改善的重点不是裁员，而是杜绝浪费。“杜绝浪费”最终会通过员工数量的周密计划来提高生产效率，确实有人员多余出来则其中最优秀者往往被提职，进行更多地现场问题解决和改善，而不是轻率地淘汰员工。 五、发现问题首先反省流程和领导者自我反省 丰田汽车董事林南八老先生多年前来津访问丰田在华企业，“三现”巡检中发现生产线上一位员工的劳动作业节拍比标准慢了半拍。林南八看到这个情况，把大家包括陪同巡检的企业高层、中层管理人员和该员工上级招集在一起，召开“三现会议”，解决刚才发现的问题。林南八先生问到大家，如何看待这位员工动作慢半拍这件事情。听了大家不同的答复，老先生意味深长地说道“大家是否都能发现这个员工的一个动作比其他的员工、比标准慢了半拍？我们首先应该相信这位员工不会有意不按工作标准的要求去做。要反省的是我们的流程和我们自己？第一，我们先要反省这个作业节拍标准的设定是否合理？当初测定是否依照流程？如果原始设定就有问题，我们要立即改善！第二，我们要反省培训育成工作是否严格依照流程完成？培训后是否进行了评价？如果培训过程有效且评价合格，问题不是出现在培训环节，那么我们再反省，我们每天早上日常点检流程中是否有观察员工神色身心状态这一环节，我们是否明确要求每个主管要细心观察自己的下属，留心他们“是否身体不适”？或是“好像发生了什么事影响到他的工作状态”？我们了解下属的心情吗？我们是否及时发现并给予了关心和帮助？总之，我想告诉大家的是：如果出现问题，一定不是员工的问题，而是流程的问题和我们领导者的问题，我们应该反省的是我们的流程设计和我们自己！” 想想平日，当我们发现员工出现问题（发生异常即偏离标准）的第一个反映是什么呢？是严厉地指责“为什么不按规定去做”，认定员工“有意不遵守规则”？还是相信员工已经尽力按标准去做，出现偏差首先考虑我们流程设计有疏漏或是培训支持不够？ 无独有偶，丰田纺织董事副主席丰田周平访问在华企业，发现车间的员工们一边工作一边不时张望着参观的人群。周平先生同样召集现场会，他说到“员工在工作中‘有很多时间’张望我们，这是问题。‘员工张望我们’不是员工的问题，是我们作业节拍设计有问题。大家本应专心于自身作业，没有额外更多时间四处观看，现在的实际情况说明我们的作业标准设定有问题，这是我们管理者的责任。同样，我们还要反省我们的培训流程是否合理且是否严格按标准执行。总之，出现问题要首先反省我们的流程和我们自己，而不是怪罪员工不遵守规则。” 简单的现象反映深刻本质，精益文化崇尚通过现象追溯真因，从源头根本解决问题。通过上述两个小故事，我们发现两位丰田精益传人都能扑捉微细的现象且努力引导中国管理者建立“尊重员工，反省流程”的文化。理性地面对异常，信任员工，从系统高度、流程角度分析问题、解决问题，而不是情绪化地批评斥责，与下属对立。或许，以往正是我们的情绪掩盖了问题真相，阻碍我们查找真因，不能解决根本问题，于人于己于工作皆无意。而若能如此理智、尊重，也必然能感召到员工自觉按流程和标准去做，这是以心换心的结果 六、面对犯错员工尊重、宽恕并引导员工向错误学习 在我们的公司中，如果有人犯了错误，我们会怎样对待他，他又会受到怎样的礼遇呢？一个企业对于犯错员工的态度与做法，不仅折射出组织的文化更会对已有文化产生巨大的影响。 我们从《丰田文化》（杰弗瑞K●莱克、迈克尔●豪瑟斯、优质人才与组织中心著）一书中，选摘两则小故事和大家分享： 故事一: 记得我（作者）在做TMMK助理时，有一次在解决工厂的一个问题时犯了一个重大错误，我用了整个晚上做一个避免类似重复发生的A3格式的解决问题报告，这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫。由于犯了如此巨大的错误，所以当时非常紧张，当我走进会议室时，张富士夫也在那里，他双手交叠、满脸笑容，仅对我说了一句话“你今天学到了什么？”就是这句话使我这次犯错的经历变成了一个学习的机会。 类似的事情也曾经发生过，在德克萨斯工厂建立之初，有一位组长与一位负责油漆的员工交流失误导致油漆溢了出来。这是一个非常严重的事故，虽然可以确信这不会对环境造成影响，但是财务损失非常巨大。我第一时间赶到现场调查问题，车间到处都是人，负责的组长恰好在人群中间。当我赶到时他显得很紧张，我意识到所有的眼睛都在订着我。叫他“丰田模式”或“丰田DNA”无论叫什么都行，但从我口中溜出的话与张富士夫所说的一样“你从中学到了什么？”组长有所放松，兴奋地与我寻找解决对策。第二天我又碰到了他，他还戴着滴满油漆的安全帽，我问他为什么不换一个新的？他说自己打算一直戴着它，以记着自己的错误。这就是我们常说的：“别人怎么对待他，在将来他就会怎样对待别人。” 故事二： 早年，作为一个新的团队领导，我（作者/美国人）被派到堤工厂的生产现场体验一个月以掌握生产流程。我是驾驶舱下面的组装工人，工作过程中由于气枪不小心滑脱，钻头划到了驾驶舱内侧的油漆。我屏住呼吸环顾四周，没人看见，但是他们（日本指导者）说过“如果构成了或发现了瑕疵就要拉安东线”。这是我的关键时刻，第一反应是“就这样吧”，再说没人会看到这个划痕，也没人知道是谁弄的。但是最终我的良心战胜了私心，况且想看看他们（日本指导者）是否真像所说的那样能够包容错误，于是我拉下了安东线，小组领导走过来解决了问题，并示范了应该如何用一个手指把住钻头以保持稳定。但他没有因为划痕而生气。 在休息的时候，我们聚到一起召开了下午会，会上小组领导发布了安全和质量问题方面的相关信息并听取团队成员的意见。 因为说的是日语，所以我听不懂他们在说什么，直到听到“迈克先生”才引起我的注意，于是我仔细听，在很多句日语后我听到＂ｓｃｒａｔｃｈｅｅ＂，接下来又是日语。就这样，我担心的事果然发生了，最后我因为刚才的错误被叫出来，我想他们打算在所有人面前追究这件事。 但突然，所有的团队成员都看着我并开始鼓掌，在走回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩、与我击掌。我简直不敢相信，怀疑之余我向翻译证实，原来他们表扬了我，因为我“犯了错误并敢于承认”。我感到自己像百万富翁一样快乐，猜一下如果再犯错误我会怎样办？ 不知大家读了这两则故事，您有什么样的体会？ “你从中学到了什么？”而不是“你是怎么干的”，简单然而掷地有声的一句话，让我们看到领导者的理解、包容和尊重，善于引导下属在发生错误时理智面对并积极从错误中学习。 在丰田公司的原文件中我们处处可以看到体现“尊重”的字句，例如：“我们尊重他人，不遗余力地相互理解、承担责任、尽最大的努力构建相互信任的关系。”“我们把错误视为学习的机会，在发生错误时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。”（丰田汽车公司2001年文件《丰田模式》） 事故和过错的发生不可避免，面对过错的态度和心境会使结果迥然不同。烦恼、情绪将对事情的进展毫无意义，宽恕、理智反而能帮助整个团队能力提升，还能增进和谐。其实，或许可以说发生了什么并不是最重要的，而如何对待已发生的事件将决定了我们团队最终的成就。 《论语》教导我们要“己所不欲，勿施于人”。明代先哲吕新吾也曾留下名言“愧之，则小人可使为君子；激之，则君子可使为小人。”即当我们的行为，出于尊重和真诚，让他人感动和惭愧时，本来敌对或不愿承认错误的人都能生出惭愧改过之心，他会表达愧意并努力改正过失，表现出令人敬佩的君子行为。反之，如果我们只是无礼、傲慢的苛责，甚至再与事实不符，必将激怒员工，令组织的和谐彻底破坏。 再来，“安东”在我们的企业也可以设置，但我们的员工会积极响应吗？我们真的信任和授权基层员工吗？而一旦发现问题，大家是勇于拉“安东”还是袖手旁观，如果判断不准确，耽误了生产，会不会受到批评？甚至假使自身犯了错误，是勇敢地暴露问题，以便大家及时处理，不让更多的问题和损失出现，还是隐藏过失……员工将如何表现是和他们暴露问题特别是自身问题后将面对的处理结果密切相关。如果我们的态度、处理方式与我们导入的工具无法匹配，那“安东”也很难象预期的一样高效实用，最终我们只学了形式，没学到根本，这将是一种遗憾。 精益虽也关注结果但更注重过程，特别珍视在过程中员工们学到了什么，哪怕是教训。这种理念不仅体现了对人性的尊重，更是一种智慧。或许正因为丰田坚持不懈地建设这种尊重的文化，鼓励、赞赏每个员工勇于暴露问题，理解、包容员工的过失，才终究形成全员发现问题、持续改善的文化。 七、人性需求得到理性满足 中国文化讲“身安道隆”， 一个人身心安稳，事业必定全力投入。按照马斯洛需求层次理论，“生理需求、安全需求和爱、归属感的需求”，是需求理论的三个基础层面；“尊重和自我实现”是人性的更高层次的需求。 每个人都渴望安全、稳定的生活，希望得到认可、有归属感。长期以来，丰田公司依然坚持终身雇佣制、保持薪酬稳定，高度注重安全管理，保障员工的人身安全。自1935年流传至今的《丰田纲领》反映了丰田公司高度崇尚“和谐的大家庭主义，礼敬圣贤，报恩感谢生活”的理念。公司致力于建成一个“大家庭”，鼓励员工终生服务于企业，以之为家；而企业方也将员工视为“家人”和“长久的合作伙伴”。企业和个人的合作不是短期，而是终生；员工之间不只是同事，更如同家人。企业是员工依靠，天然归属感油然而生。 企业因为要仰赖各位员工辛勤工作而获益且不能随随便便换人，因此对人的培养必定实实在在。同样，值得一生相托的企业是员工将养生息的地方，企业的兴衰关乎每个人的生存，这种朴素的认知和情感必使大家凝聚一心。 既然是一个家，家必定要有好的“传人、后代”，这是“家”的指望，所以和众多日本企业一样丰田公司还世代承传了中国文化特别强调的孝道和师道，高层、上级如同长辈、先辈，下级、新人就是后学、晚辈，上下之间相互亲爱，互助提携，以使家风、家道代代相传。 前面我们提到：丰田的文化核心便是“尊重和改善”。在丰田受到“尊重” 的每一位员工都能获得组织系统的培养，以帮助他们有能力“自我实现”。 丰田案例让我们看到：当“生理、安全、归属感、尊重、自我实现”等等这些“平常人的期待”得到合理满足时，它将自然而然激发员工内在热情和动力，每个人都会努力提升，效力企业、服务社会 八、持续改善是结果，原因是什么 由果推因，当我们看到美好的花朵和果实，就让我们想到好的种子和辛勤耕耘的过程。 很多企业羡慕丰田公司持续改善的强大生命力，而我们的企业常常难以实现。虽然也学习了很多改善方法，但我们却很难如丰田公司一样，员工如此投入改善而且充满活力。当我们静下心来，透视丰田文化时，我们或许可以得出这样的规律。如果拿“因缘果”来比喻，因 + 缘 = 结果。而在丰田的发展中，因（尊重人性、和睦家庭主义）+ 缘（标准化、解决问题能力的育成）= 果（持续改善）。持续改善的成果是在方法论和文化强力支持下的必然结果。 项目中，常常有企业高管咨询我们“为什么我们的员工不能象丰田公司一样人人愿意参与改善，我们的改善活动不能形成全员气氛，要依赖外在激励且难以持久，究竟为什么？”其实我们应该知道，除了员工要掌握“改善的各种工具和方法论”以外，企业标准化（作业标准、管理标准、异常处理标准等）的缺乏、育成体系的不健全以致不能有效培养员工解决问题和改善的能力、班组团队支持不够，特别是对基层一线员工的尊重、信任的文化缺失等等都是严重阻碍持续改善文化形成的重要因素。 扪心自问，我们每个人都希望发挥才智，为企业做出贡献，祈盼贵人帮我们实现理想，创造生命价值。试想，假使我们能身心安稳，被信任、被培养、被授权，只要我们发现公司流程、标准有任何问题，我们就有权力且有能力通过创意功夫，或组建QC小组，亦或在管理者的带领下经由TBP进行解决。就算我们犯了错误，我们也会被鼓励从这次错误中学习，我们因失败而获得的宝贵经验（而不是我们的坏名声）将被迅速传播，以利于同仁的进步和成长，而经验教训也将迅速转化为新的标准以使企业获益。工作中我们是彼此支撑的团队成员，一点不孤单，发生问题时我们迅速行动，依靠彼此的智慧解决问题。即便能力不足，我们也被合理地使用以尽力挖掘和发挥我们的才干。我们还会不断接受上司的面谈培养，根据我们的不足点特别制定课题并在他的指导下通过完成该课题拉动我们的成长。大家都尽力支持我们且不希望我们掉队更不希望我们离开这个团队……如果我们能生活在这样的团队，我们会怎样对待工作和企业呢？我们是否会尽心尽智，运用所学日日改善，持续提升工作品质，挑战自我，超越过去！知遇之恩，涌泉相报，一旦我们能感受到人人为我考虑，我们是否也希望能够回报大家，能因我们的存在让同仁、让企业受益呢……如果是您，您是否也会这样做呢？ 总之，“尊重员工”是激励员工成长的真正内在动力。有了员工的成长，才会有生机勃勃的企业活力，才会有永不枯竭的持续改善。 九、回归原点 今天，“尊重人性”早已成为精益鼻祖丰田公司根深蒂固的思想且映现在公司制度、员工行为和日常文化中。我们追踪这种文化的源头，应该缘自数十年前丰田佐吉先生对母亲的一片赤子孝心。一个人只有先对自己父母孝，进而才能生发出对他人（员工、客户）的敬爱、尊重。佐吉先生“孝敬”的思想正是《丰田纲领》的精神源泉。 “尊重人性”的文化是人类共有的美好品德，自公元3世纪末，中国百济博士王仁把《论语》（或连同《千字文》）带到日本，至此《论语》成为众多日本知名企业践行商道的核心思想。丰田也与其他日本企业一样，从中国文化特别是儒家思想（《论语》）中汲取了丰硕营养，以“尊重仁爱、孝亲尊师”为代表的儒家文化数十年来一直深深影响着丰田和众多日本企业。 文化传承一样要经受风雨考验，经历了前一阶段大家都知道的“丰田品质质疑”的挫败伤痛后，今天的丰田亦开始深刻反省“自己已偏离了原本的文化”，他们大声疾呼丰田后人和全体员工应该早日“回归原点”。 至于我们，无论已经十几年、几年或刚刚开始学习精益，我们都可以从精益鼻祖丰田公司那里汲取营养，我们立志自己能“追本溯源，从根本学起；立志高远，超越我们所学”。 我们希望自己首先能成为一个好学生，老老实实求学，不走弯路而能从原点出发，尽早通晓精益管理的原理、原则，因为“本立而道生”。而我们更要有信心，我们本来就是具有5000年文化传承的国家，我们本来就是讲求“尊重、恕道、教育”的民族。正如《礼记●学记》云：“建国君民，教学为先。”《论语》有言：“君子敬而无失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟”“君（上级）使臣以礼，臣（下级）事君以忠。”“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”《孟子》中亦讲到“君之视臣如手足，则臣视君如心腹”……中华典章早已把做人经商之道表达得淋漓尽致，只是我们的企业并没有珍视和承传这些优秀文化，没有把“尊重人性、尊师重道”作为我们修身治企的文化之根。对比日本企业，他们却能数百年来坚持把这些思想视同行动纲领并转化为方法工具，收获令我们羡慕的结果，这样的现实不免令人心生惭。 结语 “尊重人性”是从内心发出的对人的恭敬，培养人、成就人，而不是淘汰人。《礼记●曲礼》开篇第一句便是“毋不敬”，告诉我们要一切皆恭敬，对人、对事、对天地万物都要礼敬。因为“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”。除外精益鼻祖丰田公司，世界更多优秀企业不断践行的成果让我们有幸见证了：当我们的员工获得真正的理解和敬重时，人们将会焕发出积极进取的生命活力。 当我们重新审视中国企业学习精益的历程时，我们由衷期待能有更多喜爱精益的企业早日对精益的文化思想进行深入研修。“物有本末，事有终始，知所先后，则近道已”，只有依道而行才能“事半功倍”。反之，如果只注重工具学习，不潜心文化建设，我们的努力必将“事倍功半”，甚至精益工具根本无法使用，我们的改善亦如昙花一现。 愿我们也能把这份对“人性的彻悟与尊重”涵容于胸，将其精髓融入企业文化的建设中。更祈盼我们的领导者都能以身作则引领文化，通过机制、流程建立改变我们的行为，通过行为的导正逐步养成新习惯，日久内化为存心，最终形成我们的精益新文化。相信文化建设不仅能提升我们自己的智慧和德能，更坚信我们终究会看到美丽的精益之花在我们的企业一样绚烂盛开，经久弥新。 参考文献：《丰田文化》 杰弗瑞K●莱克、迈克尔●豪瑟斯、优质人才与组织中心著

查看详情>> 基于连续流的几点思考 随着精益制造越来越广泛地被人们所认知，精益“一词”也逐渐摆脱了仅仅停留在书本上的文字，人们已在工厂的现场看到了精益后的成果——连续流的生产线、传递信息的看板卡等等，尤其在汽车行业。很多人深信脱胎于丰田汽车的诸多现场管理方法同样可以帮助其他制造行业消除浪费，缩短交货周期，降低库存。很多企业的精益推动者在逐步认识到精益不仅牵动着工厂的设备布局、作业的重组、全员参与改善，而且还在触动着企业文化的变革。另外越来越多的人们意识到精益并不仅仅是指具体的技术，同时还是不断去除不增值活动的一种改善精神。 　　人们对精益的理解在深化，然而我们在已经导入精益的企业中所看到的更多的是设备重组后的连续流加工单元或生产线，尤其是在汽车、家电等行业，连续流生产似已成了精益的代名词。“连续流”即是按照产品的工艺流程顺序将不同的设备或其他制造资源排列在一起组成生产线，产品的加工基本没有停滞和等待的生产方式。这样的生产线时常被称为“U型线”或加工“单元”，又由于产品在其间的加工和流转批量近似为1，有时人们干脆称之为单件流。在这样的流程中，无疑产品的加工周期更短，品质更高，因此这些行业中人们很容易将精益制造同连续流的单元式生产画上等号。但我们稍加思考便可分析出，构建这样连续流的生产线是有条件的，第一，在线内加工的产品加工流程须相同或相似，包括工序及所用设备，企业须有这样的类似产品；第二，生产是可重复的，至少是定期可重复；第三，产品应在加工线内全部加工完成；第四，趋向于专线生产，为了保证产品在线内连续加工完成，每条线都需要投入足够的设备。如果以上四点其中之一的条件不能满足的话，这样的连续流线便无法建成，我们经常会了解到很多工厂在建成精益线后发现设备不够，只能买进新设备。好在这类企业的生产环境基本满足上述四个条件，算一算再投资购买的设备并不多。同时那些可以重复生产的产品，无论从产品设计还是工艺设计方面其标准化水平都较高，或是具备了追求标准化的条件，即工序相同或近似的产品较多。另一方面来看，这类企业通常是靠补充库存来满足客户需求。 如果企业完全是接定单生产，这些公司的产品往往是客户化的，数量较少，品种较多，而且是一次性生产，至少是在年度的短期内一次性生产，如仪器、饰品类的加工。从上述四个条件来看，这类产品的加工流程没有多少近似性，或者是一些小公司，没有能力购进更多的设备，建立专线生产。在这样的工厂内很难建立起单元式的生产线，至多只能运用于少量的通用部件的生产。在这样的工厂中的单元式 生产线不但难以发挥出其优越性，反而会降低效率。由此可见，连续流生产并非万能，它不是为每个人准备的，但定单生产的企业仍然需要精益。 我们还是回到精益思想的本原来探究一下其根本目的吧。精益的根本目的是在去除浪费的基础上使制造环节更加接近于市场的需要，即只制造需要的。日本人发明的看板（KANBAN）即是汽车制造业很好地连接需求与制造环节的触发器，汽车业靠看板实现了拉动生产，而且只要条件具备，可以在生产中的全部或任意一段实现拉动，当然也可以称为是市场拉动。定单生产的企业同样需要设法使制造接近于市场，追求更短的制造周期，这类企业目前大部分有富余的产能，但仍无法快速满足客户的需求，经常苦与交货期太长，库存积压太多。根据精益五原则——价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美，难以流动的流程是无法实现拉动的，对于此类定单生产的环境，促使制造更接近市场的因素应该是市场需求本身，或者说是非常直接的市场拉动。 这样的市场拉动怎样实现呢？例如某工厂接受的定单产品的交货期是6周，而且接单后马上投料。一般来说，6周之中创造价值的时间不超过24小时，即该产品在工厂内是可以用不到1/10交货期的时间内完成的（在生产现场可以看到非常紧急的定单即是这样完成的）。产品加工流程中90%以上的时间是 排队等待时间，包括： 　　一、 产品在一个批量内的排队等待时间（其中包括等待加工和切换等待）； 　　二、 由于多个定单排队而导致的产品排队等待时间； 　　三、 搞错了定单优先顺序而延长的产品排队等待时间； 　　四、 紧急定单的干扰而延长的产品等待时间。 　　其中导致第二、三、四类的排队等待的根本原因是接单后过早投入物料，设备旁的在定单过多。现在对于已接的定单停止投料，当然还可以承诺给客户6周的交货期，待到距交期还有约三周的时再投料。此时等待在工序旁的定单减少了，因此上述二和三的等待时间会减少，优先顺序更容易识别，流程中的产品较容易按照正常的顺序来控制，紧急定单的干扰也将减少。我们可以在该过程中仔细观察定单的加工状况，三周的交货期还可以再缩短。产能的富余量将会随着在制品量的下降而显露出来。 　 　　连续流生产中需要节拍这根“指挥棒”，来调节市场需求和制造之间的关系，使制造更加贴近市场，定单生产则需要更直接的贴近，需要市场直接来拉动，这种拉动是依据市场需求的交期，通过控制投料，并有效地跟催定单而实现的。当然，若观察一下改进后的产品价值流程便可知，不增值的等待大幅减少了。 　 　　我更乐于将实现这样拉动的基础看作是广义的连续流，定单生产的精益改进因其更贴近市场需求，而使企业获得更加直接的收益——通过承诺给客户更短的交货期，有效地阻挡竞争对手，并最终获得更多的定单。 　 　　由此可见，在探索中不断地改进和创造应该是我们从精益实践中获得的最宝贵财富！